მენეჯერს ძალიან უჭირს ისეთი საკონსულტაციო ფირმის (კონსულტანტის) შერჩევა, რომელიც მას აკმაყოფილებს. და განსაკუთრებით რთულია ამის გაკეთება პირველად.

საკონსულტაციო ფირმის (კონსულტანტის) ძებნისა და შერჩევის პროცესი შემდეგი ეტაპებისგან შედგება:

საკონსულტაციო ფირმების (კონსულტანტების) ტექნიკური მახასიათებლების შემუშავება;

საკონსულტაციო ფირმების (კონსულტანტების) წინასწარი სიის შედგენა (გრძელი სია);

კანდიდატთა საბოლოო სიის შედგენა;

საკონსულტაციო ფირმის (კონსულტანტის) შერჩევა:

მოწვევა კონკურსში მონაწილეობის მისაღებად;

საკონსულტაციო ფირმების (კონსულტანტების) ტექნიკური და ფინანსური წინადადებების ანალიზი და შეფასება;

კონსულტანტების პიროვნული და პროფესიული თვისებების შეფასება;

კონკურსის შედეგების გამოცხადება;

ხელშეკრულების პროექტის შემუშავება.

საკონსულტაციო ფირმის (კონსულტანტის) არჩევის პირველი ნაბიჯი არის ინფორმაციის ხელმისაწვდომ წყაროებზე დაფუძნებული ფირმებისა და კონსულტანტების ყველაზე წარმომადგენლობითი და ყოვლისმომცველი სიის მომზადება, რომლებიც სპეციალიზდებიან კლიენტის ორგანიზაციის მიერ პრობლემის გადაჭრის სფეროში. რეკომენდირებულია ამ სიაში შევიდეს იმ სამინისტროს ან დეპარტამენტის საკონსულტაციო მომსახურება, რომელსაც ეკუთვნის საწარმო, ასევე სამეცნიერო და საგანმანათლებლო დაწესებულებები. რუსი კონსულტანტებისა და საკონსულტაციო ორგანიზაციების ძირითადი ნაწილი მუშაობს ეკონომიკური ფაკულტეტებისა და უნივერსიტეტების ბაზაზე. მათთან დაკავშირებით კლიენტი მიიღებს დახმარებას, მაშინაც კი, თუ მას არასოდეს ჰქონია მათთან ურთიერთობა.

მიღებული ინფორმაცია სისტემატიზებულია, რითაც იქმნება მონაცემთა ბანკი, რომელიც შეივსება და გაფართოვდება კლიენტსა და კონსულტანტებს შორის ურთიერთობის განვითარებასთან ერთად.

თითოეული საკონსულტაციო ორგანიზაციისთვის (კონსულტანტის) „მოწვეულ“ ნაწილში უნდა მიუთითოთ: სახელი (ან სრული სახელი, თუ ინდივიდუალური კონსულტანტია); მისამართი; ტელეფონი, ფაქსი, ელექტრონული ფოსტა; გაწეული მომსახურების ძირითადი ტიპები; საკონტაქტო პირი; საკონსულტაციო ფირმის (კონსულტანტი) შესახებ ინფორმაციის წყარო.

მეორე ნაწილი უნდა შეიცავდეს ინფორმაციას საკონსულტაციო ფირმის (კონსულტანტის) გამოცდილებისა და კომპეტენციის შესახებ.

თეორიული ნაწილი მოიცავს ექსპრეს გამოკითხვის ჩატარებას შემდეგ საგანმანათლებლო საკითხებზე:

საკონსულტაციო ორგანიზაციებისა და გარე საკონსულტაციო ორგანიზაციის სახეები, შიდა საკონსულტაციო ორგანიზაცია, კონსულტანტთა ასოციაცია.

პოტენციური საკონსულტაციო ფირმების იდენტიფიცირება.

კონსულტანტის ძიებისა და შერჩევის პროცესის მოდელი.

პრაქტიკული ნაწილი განკუთვნილია ნარჩენი ცოდნის შესამოწმებლად შესწავლილ თემაზე. (კონკურენტი წყვილებისა და ჯგუფების შექმნა)

1. კონსულტანტის ძებნისა და შერჩევის მოდელის შემუშავება

2. მოდელის ეფექტურობის შეფასება.

თემა 7. საკონსულტაციო ფირმის დავალებები. საკონსულტაციო ფირმების წინადადებების ანალიზი კონკურსში მონაწილეობის მოწვევის შინაარსი

კლიენტმა ორგანიზაციამ უნდა მოამზადოს საკონსულტაციო ფირმებისთვის (კონსულტანტებისთვის): მოწვევა კონკურსში მონაწილეობის მისაღებად; ტექნიკური დავალება.

მოწვევა (წერილობითი ფორმით) შეიცავს შემდეგ ინფორმაციას: წინადადების წარდგენის ბოლო ვადა; ვის უნდა გაეგზავნოს წინადადება; პროექტის სამუშაო ენა; საკონსულტაციო ფირმების (კონსულტანტების) შერჩევის კრიტერიუმები.

საკონსულტაციო ფირმის (კონსულტანტი) შერჩევა

პროფესიონალური საკონსულტაციო სერვისები რუსეთში დაახლოებით 20-25 წელია გაწეულია. მიუხედავად ასეთი ხანგრძლივი პერიოდისა, საკონსულტაციო სერვისების პოტენციურ მომხმარებლებში ჯერ არ ჩამოყალიბებულა მკაფიო გაგება იმისა, თუ რატომ უნდა მოიწვიოთ კონსულტანტები და საერთოდ საჭიროა თუ არა მათი მოწვევა. ეს დიდწილად განპირობებულია არაადეკვატური გაგებით, თუ რისი გაკეთება შეუძლიათ და რა არ შეუძლიათ კონსულტანტებს, როდის არის მათი მოწვევა აზრი და რა არის აუცილებელი პირობები კონსულტანტებთან წარმატებული თანამშრომლობისთვის.

კონსულტანტთან დაკავშირების მიზეზები

კონსულტანტების მთავარი ამოცანაა დაეხმარონ კლიენტებს მენეჯმენტის პრობლემების გადაჭრაში. მათ შეუძლიათ ამ პრობლემის მოგვარება რამდენიმე გზით:

*იპოვნეთ პრობლემა და შესთავაზეთ გადაწყვეტილებები.

იმ სიტუაციაში, როდესაც კლიენტი აცნობიერებს, რომ მას აქვს პრობლემა, მაგრამ არ შეუძლია ზუსტად განსაზღვროს რა არის ეს, რა არის მისი ნამდვილი მიზეზები, კონსულტანტებს შეუძლიათ გააანალიზონ სიტუაცია და დაადგინონ პრობლემა და მისი წარმოშობის მიზეზები, ასევე შეიმუშაონ და შესთავაზონ კლიენტის გადაჭრის გზები ( საექსპერტო კონსულტაცია, როცა კონსულტანტები თავად აკეთებენ ყველა სამუშაოს პრობლემის იდენტიფიცირებისა და გადაჭრისთვის).

* დაეხმარეთ კლიენტს თავად აღმოაჩინოს პრობლემა და განსაზღვროს მისი გადაჭრის გზები.

არის სიტუაციები, როდესაც კლიენტი მზადაა პრობლემის იდენტიფიცირება და მისი გადაჭრა, მაგრამ მოკლებულია მეთოდოლოგიურ მხარდაჭერას თავისი განზრახვების წარმატებით განსახორციელებლად. შემდეგ კონსულტანტებს შეუძლიათ კლიენტს მიაწოდონ ეს მეთოდოლოგიური მხარდაჭერა და მასთან ერთად წავიდნენ პრობლემის იდენტიფიკაციიდან მის გადაწყვეტამდე ( პროცესის კონსულტაცია, ე.ი. კონსულტაცია კლიენტის მენეჯმენტის საქმიანობის პროცესში).

* ასწავლეთ კლიენტს პრობლემების პოვნა და გადაჭრა.

კლიენტისთვის პრაქტიკული ცოდნის სისტემის შექმნა, მექანიზმი, რომელიც საშუალებას აძლევს მას ამიერიდან იპოვოს და გადაჭრას თავისი პრობლემები, არის არსი. საგანმანათლებლო კონსულტაცია. ამ მიდგომით კონსულტანტი უშუალოდ არ არის ჩართული პრობლემების პოვნისა და გადაჭრის პროცესში, არამედ მხოლოდ ავარჯიშებს კლიენტს და ამოწმებს, რომ „საშინაო დავალება“ სწორად არის შესრულებული.

პრაქტიკაში, სამივე მიდგომა ხშირად ემთხვევა ერთმანეთს და ავსებს ერთმანეთს (განსაკუთრებით ტრენინგი, როგორც წესი, ცალკე არ ტარდება). აქცენტი იცვლება იმისდა მიხედვით, თუ რა სჭირდება კლიენტს ყველაზე მეტად: იპოვონ მისთვის პრობლემის გადაწყვეტა, ან დაეხმარონ პრობლემის გადაჭრაში, ან ასწავლონ როგორ გადაჭრას იგი.

ქვემოთ მოცემულია კონსულტანტების მოწვევის ყველაზე გავრცელებული ძირითადი მიზეზები.

• 1. სასწავლო პროცესი (შემეცნება კონსულტანტის მეშვეობით). თანამშრომლობა განიხილება არა მხოლოდ როგორც კონკრეტული კითხვაზე პასუხის პოვნის საშუალება, არამედ ამ კითხვის ანალიზისა და გადაჭრის გარკვეული მეთოდების შესწავლის შესაძლებლობა. კლიენტი, რომელიც საკუთარ ტრენინგზე იწვევს კონსულტანტს, ესმის, რომ კონსულტანტთან ურთიერთობის შედეგი შეიძლება გამოვლინდეს კომპანიის რეალური პრობლემების გააზრების გაუმჯობესებაში და გაღრმავებაში.
• 2. პრობლემის სტერეოსკოპიული ხედვა. კონსულტანტს უნდა ჰქონდეს ისეთი მნიშვნელოვანი ხარისხი, როგორიც არის სიტუაციის ფართო ხედვა. ნამდვილ პროფესიონალს შეუძლია შეაფასოს სხვადასხვა ფაქტორების ურთიერთსაწინააღმდეგო გავლენის შედეგები კომპანიის ბიზნესზე. საკმარისი ხედვით, გარკვეული ცოდნით და შესაბამისი ტექნოლოგიის დაუფლებით, კონსულტანტს შეუძლია გამოავლინოს ძირითადი ფაქტორები ნებისმიერ სიტუაციაში და მისცეს კომპეტენტური რეკომენდაციები შემდგომი ქმედებების შესახებ, რომლებიც ბევრად უფრო ადეკვატურია ამჟამინდელი რეალობის მიმართ, ვიდრე კომპანიის პერსონალის წინადადებები.
• 3. ცნობისმოყვარეობა. ხშირად, კონსულტანტების მოწვევისას, ზოგიერთი მენეჯერი არც თუ ისე მკაფიოდ განსაზღვრავს ამ მოქმედების მოტივებს, თუნდაც საკუთარი თავისთვის და ხშირ შემთხვევაში მათ ამოძრავებს ჩვეულებრივი ადამიანური ცნობისმოყვარეობა. რუსეთში ამ გზით განსაკუთრებით ხშირად იწვევენ უცხოურ კომპანიებს. შემდეგ შიდა მენეჯერები, რომლებმაც მნიშვნელოვანი თანხები დახარჯეს მათთვის ადაპტირებული დასავლური სახელმძღვანელოების გადახედვაზე, დიდი ხნის განმავლობაში იმედგაცრუებულნი ხდებიან მენეჯმენტის კონსულტაციით, როგორც ფენომენით.
• 4. ინსტრუმენტი გარე და შიდა კორპორატიულ ინტრიგებში. გარე სამყაროში თავისი ინტერესების დასაცავად, კომპანიას ზოგჯერ სჭირდება მყარი კვლევა. ინტრიგებისთვის კონსულტანტების გამოყენების სხვა ვარიანტები დაკავშირებულია სიტუაციებთან, როდესაც ერთ მენეჯერს ან მენეჯერთა ჯგუფს სჭირდება გავლენის დამატებითი არხი კომპანიის შიგნით არსებულ ვითარებაზე და მას სურს დაასაბუთოს ცვლილებები, რომლებიც ხდება დამოუკიდებელი კონსულტანტების რეკომენდაციების მითითებით. სამყაროს მუშაობის გზა არის ის, რომ საკუთარ ქვეყანაში წინასწარმეტყველი არ არის, ამიტომ ხშირად საჭიროა დამოუკიდებელი ექსპერტები. ”ექსპერტი არის ნებისმიერი ადამიანი, რომელიც არ არის ჩვენი კომპანიისგან.”
• 5. ავტორიტეტული ორგანიზაციის მიერ შედგენილი ანგარიშის საფუძველზე უფროსი მენეჯერების ქმედებების სისწორის დადასტურების მოპოვება.
• 6. პასუხისმგებლობის გადატანა. ეს მოტივი ჩნდება ფინანსური და საგადასახადო კონსულტანტების მოწვევისას. ამ შემთხვევაში, საჭიროა კონსულტანტები, რათა უფროს მენეჯერებს ჰყავდეთ ვინმე, ვინც პასუხისმგებელია საგადასახადო ორგანოების ნებისმიერ (თუნდაც თვითნებურ) ქმედებებზე, რომლებიც წარმოადგენენ პრეტენზიებს კომპანიის წინააღმდეგ.
• 7. ინტენსიური დახმარება კონკრეტულ საკითხზე. ზოგჯერ კომპანიას აწყდება კონკრეტული სამართლებრივი, ბუღალტრული ან მენეჯმენტის პრობლემები. ასეთ შემთხვევებში შედარებით ვიწრო სპეციალისტებს ხშირად იწვევენ შედარებით მოკლე დროით.
• 8. ახალი ხედვა კომპანიაში. ყველაზე პროფესიონალ და კომპეტენტურ ადამიანებზეც კი შეიძლება დიდი გავლენა იქონიოს არსებულმა ტრადიციებმა და ღირებულებებმა, რაც დიდად ერევა კომპანიის განვითარების ახალ ეტაპებზე საჭირო გადაწყვეტილების მიღებაში. რასაკვირველია, კომპანიის საქმიანობის ახალი შეხედვა სასარგებლოა, როდესაც ის იძლევა არა მხოლოდ აბსტრაქტულად სწორ რეკომენდაციებს, არამედ მათი განხორციელების რეალისტურ ნაბიჯ-ნაბიჯ პროცედურებს.

ყველა ეს მიზეზი არ იწვევს ეფექტურ კონსულტაციას. აქედან გამომდინარე, მნიშვნელოვანი საკითხია, როდის უნდა მოიწვიოთ კონსულტანტი და როდის არ გააკეთოთ ეს და კონკრეტულად რა არ უნდა აიღოს კონსულტანტმა.

კონსულტანტი უნდა იყოს მოწვეული შემდეგ სიტუაციებში:

როდესაც პრობლემა კომპლექსურია, სისტემური ხასიათისაა.თუ პრობლემის მასშტაბები ისეთია, რომ მის გადასაჭრელად საჭიროა რადიკალური ყოვლისმომცველი ცვლილებების განხორციელება მენეჯმენტის სისტემაში და ბიზნესის მშენებლობის პრინციპებში, უმჯობესია მოიწვიოთ გარე ექსპერტები, რომლებიც შემოიტანენ ახალ იდეებს და უზრუნველყოფენ საჭირო შრომით რესურსებს. რთული პრობლემების გადაჭრა ჩვეულებრივ მოითხოვს მნიშვნელოვან შრომას და სპეციალიზებულ ცოდნას.

როდესაც პრობლემა ერთჯერადი, სიტუაციური ხასიათისაა.თუ კლიენტს შეექმნა პრობლემა, რომელიც გამოწვეულია კონკრეტული გარემოებების კომბინაციით და არ არის განმეორებადი, რუტინული ხასიათისა და ასევე მოითხოვს სწრაფ გადაწყვეტას, უფრო ეფექტურია არა მისი გადაჭრის შიდა ორგანიზაციული შესაძლებლობების შექმნა, არამედ განახორციელეთ კონსულტანტების ერთჯერადი მოწვევა. ამასთან, რუტინული, ყოველდღიური ამოცანების გადასაჭრელად კონსულტანტების მოწვევა არაეფექტურია, ე.ი. მიმდინარე მართვის საქმიანობის განსახორციელებლად.

როცა საკითხის შესახებ აზრთა სხვადასხვაობაადა მისი გადაჭრის გზები კლიენტის მენეჯმენტში ან მენეჯმენტსა და მფლობელებს შორის. ამ სიტუაციაში კონსულტანტები არიან ოპტიმალური დამოუკიდებელი არბიტრი, რომელსაც შეუძლია ობიექტურად შეაფასოს პრობლემა და შესთავაზოს მისი გადაჭრის ობიექტურად გამართლებული გზები.

პრობლემის გადაჭრას შეიძლება სერიოზული შედეგები მოჰყვეს, მათ შორის სტრატეგიული, ფინანსური თუ სოციალური. ეს სიტუაცია წინას მსგავსია, მხოლოდ იმ განსხვავებით, რომ ამ შემთხვევაში პრობლემის მოგვარების ღირებულება და მასთან დაკავშირებული პასუხისმგებლობა საკმაოდ მაღალია. ამიტომ, კლიენტის ხელმძღვანელობამ შეიძლება მოითხოვოს დამოუკიდებელი ექსპერტის მხარდაჭერა პრობლემის იდენტიფიცირებისა და გადაჭრისთვის. ზოგჯერ ეს არის საშუალება, რომ კლიენტმა გაიზიაროს პასუხისმგებლობა კონსულტანტთან არა გადაწყვეტილების მიღების, არამედ მისი განვითარების კუთხით.

შეიძლება იყოს სხვა სიტუაციები, როდესაც უკეთესია კონსულტანტის მოწვევა. ყველა მათგანის საერთო კრიტერიუმებია:

• - Პრობლემაა.
• - დროის ან ადამიანური რესურსის ნაკლებობა პრობლემის გადასაჭრელად.
• - პრობლემის გადასაჭრელად სპეციალიზებული ცოდნის ნაკლებობა.
• - მაღალი ფასის საკითხი.

ასევე აუცილებელია აღინიშნოს, თუ რა არ შეუძლია ან არ უნდა გააკეთოს კონსულტანტმა კლიენტისთვის და რისთვის არ უნდა იყოს მოწვეული:

• * Გადაწყვეტილებების მიღება.კონსულტანტი, როგორც წესი, ვერ იღებს გადაწყვეტილებებს კლიენტის ნაცვლად. კლიენტი თავად არის პასუხისმგებელი თავის ბიზნესზე, პასუხისმგებელია მფლობელების, კონტრაქტორების, პერსონალის და საკუთარი თავის წინაშე და ის არის ის, ვინც იღებს საბოლოო გადაწყვეტილებებს. კონსულტანტი გვთავაზობს მხოლოდ შესაძლო გადაწყვეტილებებს, იძლევა რეკომენდაციებს ოპტიმალურ გადაწყვეტაზე, მაგრამ გადაწყვეტილებებს თავად არ იღებს.
• * კანონთან თამაში.კონსულტანტს არ შეუძლია და არავითარ შემთხვევაში არ უნდა მისცეს კლიენტს მოქმედი კანონმდებლობის საწინააღმდეგო რეკომენდაციები. ნებისმიერი რეკომენდაცია, რომლის განხორციელებაც კლიენტს კანონთან კონფლიქტში მოაქვს, წარმოადგენს საფრთხეს კლიენტის ბიზნესისთვის და თავისთავად ქმნის სერიოზულ პრობლემას. ამრიგად, კონსულტანტს არ შეუძლია და არ უნდა, კლიენტის ზოგიერთი პრობლემის გადაჭრისას შექმნას სხვა, ზოგჯერ უფრო სერიოზული – პრობლემები კანონთან.
• * კონფლიქტებში მონაწილეობა.კონსულტანტს არ შეუძლია და არ უნდა მიიღოს მონაწილეობა კლიენტის შიდა კონფლიქტებში. უკიდურესად არაეთიკური სიტუაციაა, როდესაც კლიენტის მენეჯმენტში ზოგიერთი ადამიანი იწვევს კონსულტანტებს სხვების "დამხობის" მიზნით. კონსულტანტი ყოველთვის უნდა იდგეს პირად ან ჯგუფურ კონფლიქტებზე მაღლა, იმოქმედოს როგორც დამოუკიდებელი არბიტრი და ეძებოს გადაწყვეტილებები, რომლებიც მომგებიანია მთლიანი ბიზნესისთვის და არა ცალკეული პირებისთვის ან ინდივიდების ჯგუფებისთვის.
• * ფორმალური შედეგები.საკონსულტაციო დახმარების მიზანია კლიენტის პრობლემების მოგვარება და არა საკონსულტაციო ანგარიშის დაწერა. კონსულტანტის ამოცანა არ უნდა იყოს შექმნას ლამაზი ფორმა და ცარიელი შინაარსი, "ტკბილეულის შეფუთვა", რომელიც გამოიყენება მენეჯმენტის სასარგებლო აქტივობების იერსახის შესაქმნელად. ამიტომ, ასეთი მოხსენების დასაწერად არ უნდა მოიწვიოთ კონსულტანტი, რომელიც შემდეგ შეინახება მაგიდის უჯრაში და დროდადრო გამოიტანს გამოსაფენად - ეს ძალიან ძვირია და შთაბეჭდილების მოხდენის გაუმართლებელი გზა.

თუ ფირმა გადაწყვეტს კონსულტანტის ჩართვას, როგორ შეიძლება და უნდა გააგრძელოს?

საკონსულტაციო ფირმის (კონსულტანტის) ძებნა და შერჩევა

რუსეთში კონსულტანტების შერჩევის მეთოდები ჯერ არ არის ისეთი განვითარებული და გაფორმებული, როგორც განვითარებულ ქვეყნებში. როგორც წესი, გამოიყენება მეთოდი, რომელსაც შეიძლება ეწოდოს ინტუიციური შემთხვევითი ძიების მეთოდი. რუსი მენეჯერი ირჩევს კონსულტანტებს ორი გზით:

• 1. პრობლემების გადაჭრაში ინტუიციურად გრძნობს დახმარების საჭიროებას და მიმართავს ნებისმიერ კონსულტანტს. ეს მეთოდი ყველაზე ნაკლებად ეფექტურია, რადგან ამ შემთხვევაში კლიენტს არ აქვს ძალიან კარგი წარმოდგენა, თუ რა სახის დახმარება შეუძლია მიიღოს კონსულტანტისგან. ჩვეულებრივ, ის უბრალოდ იწვევს კონსულტანტს, რომ მენეჯერისთვის გააკეთოს ის სამუშაო, რასაც თავად ვერ ახერხებს - იპოვოს ინვესტორი, გაყიდოს გადაჭარბებული პროდუქტები და ა.შ.
• 2. მენეჯერი ხვდება კონსულტანტებს რომელიმე ღონისძიებაზე (ტრენინგ კურსები, კონფერენციები და ა.შ.), იგებს მათ საქმიანობას მედიისგან ან მისი კოლეგებისგან ინდუსტრიაში ან რეგიონში და, დაინტერესებული მათი მუშაობით, ცდილობს თავად გადაამოწმოს მისი სარგებელი. . ეს მეთოდი უფრო ნაყოფიერია, ვინაიდან კლიენტმა დაახლოებით მაინც იცის რას უნდა ელოდოს მოცემული კონსულტანტისგან, მაგრამ მაინც, არჩევანის შემთხვევითობა ამცირებს მის ეფექტურობას. ამიტომ, საბაზრო ურთიერთობების განვითარება და კვალიფიკაციის ამაღლებასთან ერთად, რუსი მენეჯერები თანდათან გადადიან ტენდერის საფუძველზე კონსულტანტების მოძიებისა და შერჩევის საერთაშორისოდ აღიარებულ ფართო პროცედურაზე.

ნებისმიერ შემთხვევაში, გადაწყვეტილება კონსულტანტების მოწვევის ან არ მოწვევის შესახებ რჩება კლიენტზე. მაგრამ ეს გადაწყვეტილება ასევე დამოკიდებულია კონსულტანტზე. ვინაიდან კონსულტაცია არა მხოლოდ ინტელექტუალური საქმიანობაა, არამედ ბიზნესიც, კონსულტანტი ვალდებულია, უპირველეს ყოვლისა, მოიქცეს ისე, რომ პოტენციურმა კლიენტმა აირჩიოს იგი მომსახურების მიმწოდებლად. სპეციალური ტერმინი გამოიყენება კონსულტანტების შერჩევის ეტაპზე კლიენტების მოსაზიდად ქმედებებზე "ინტეიკი"(ინგლისური მიღებიდან - შთანთქმა, დაქირავება, მაცდუნება). განვითარებული ქვეყნების ბევრ საკონსულტაციო ფირმაში არის სპეციალური პოზიცია - კლიენტებთან კონტაქტის მენეჯერი (ან ძირითადი კლიენტების პრობლემების მენეჯერი), რომელიც პასუხისმგებელია ამ პროცესის წარმართვაზე. წარმატების მისაღწევად, ურთიერთობის მენეჯერმა უნდა იმოქმედოს კლიენტის და არა კონსულტანტის პერსპექტივიდან. ეს მას საშუალებას აძლევს შექმნას კლიენტზე ორიენტირებული კონსულტაცია, რომელიც, თანამედროვე კონცეფციების მიხედვით, საკონსულტაციო მომსახურების ბაზარზე პოპულარიზაციის ყველაზე ეფექტური საშუალებაა.

განვითარებულ ქვეყნებში დაწესებულია კლიენტების მიერ კონსულტანტების შერჩევის სპეციალური პროცედურები. ისინი განსაკუთრებით დეტალურად იქნა შემუშავებული დიდ საერთაშორისო ორგანიზაციებში, როგორიცაა ევროკავშირი (EU), რეკონსტრუქციისა და განვითარების საერთაშორისო ბანკი (მსოფლიო ბანკი), ევროპის რეკონსტრუქციისა და განვითარების ბანკი (EBRD) და ა.შ. შერჩევის პროცედურის შესახებ რეკომენდაციებს თავად კონსულტანტთა ასოციაციებიც ამუშავებენ.

როგორც წესი, კონსულტანტის შერჩევის პროცედურები მოიცავს შემდეგ 3 ეტაპს:

• 1. წინასწარი შერჩევა (გრძელი ჩამონათვალი).
• 2. კანდიდატთა საბოლოო სიის შედგენა (მოკლე სია).
• 3. საბოლოო არჩევანი.
• 1. წინასწარი შერჩევა (გრძელი ჩამონათვალი).

მოდით შევხედოთ ზოგიერთ მახასიათებელს, რომელიც დაკავშირებულია კონსულტანტის დაქირავებასთან. როდესაც პრობლემები წარმოიქმნება, საწარმოს ხელმძღვანელი დაინტერესებულია მათი ყველაზე ეფექტური გადაწყვეტით (რისთვისაც, ფაქტობრივად, მიიღება კონსულტაციის გადაწყვეტილება). მომდევნო დონის მენეჯერები, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან პრობლემურ სფეროებზე, უფრო მეტად დაინტერესებულნი არიან პრობლემების დამოუკიდებლად გადაჭრაში. მათ შეუძლიათ კონსულტანტს არა ასისტენტად, არამედ კონკურენტად აღიქვამდნენ (ადრე მათ კვალიფიკაციას ეჭვი არ ეპარებოდა, მაგრამ ახლა მათ ექნებათ რაიმე შედარება). შედეგად, კონსულტანტის აყვანის გადაწყვეტილება ხშირად ხვდება წინააღმდეგობას საწარმოში. და ამავე მიზეზით, შეუსაბამოა კონსულტანტის არჩევანის დელეგირება „პრობლემური სფეროების“ მენეჯერებისთვის.

შერჩევის გრძელვადიანი ჩამონათვალის ეტაპზე, კლიენტი ადგენს ყველა საკონსულტაციო ფირმის ჩამონათვალს იმ პრობლემის შესაბამისი პროფილით, რისთვისაც მას სურს კონსულტანტების მოზიდვა (თუ კლიენტმა თავად არ დაადგინა თავისი ღრმა, ძირითადი პრობლემები, მაშინ ასეთი სიაში, უპირველეს ყოვლისა, უნდა შედიოდეს კონსულტანტები გენერალურ მენეჯმენტში - გენერალისტები). გრძელი სიის შესადგენად გამოიყენება სხვადასხვა წყაროში არსებული ინფორმაცია.

ინფორმაციის წყაროები შეიძლება შეიცავდეს:

• · ასოციაციები, გაერთიანებები, გაერთიანებები, კონსულტანტების გილდიები, აუდიტორები, რეკრუტირების ფირმები და ა.შ.;
• · მოსკოვის მთავრობის საჯარო სახელმწიფო ფონდის „რუსეთის პრივატიზაციის ცენტრის“ (RCP) მონაცემთა ბანკები;
• · პარტნიორების, კოლეგების, ნაცნობების რეკომენდაციები;
• · საცნობარო წიგნები („ოქროს ფურცლები“, RAU-პრესი და სხვ.). წამყვანი რუსული საკონსულტაციო ფირმები და კონსულტანტები შედიან ლონდონში გამოქვეყნებულ მენეჯმენტის კონსულტანტების ევროპულ დირექტორიაში;
• · კონფერენციები, სემინარები, გამოფენები;
• · რეკლამები;
• · კონსულტანტების მიერ დაწერილი წიგნები, სტატიები და მათთან ინტერვიუები.

მაგრამ მაინც, კონსულტანტის არჩევა სავსეა სირთულეებით: სანამ სააგენტოები კვლავ ავრცელებენ თავიანთ მომსახურებას რეკლამების გამოქვეყნებით (ჩვეულებრივ, დროდადრო), დამოუკიდებელი კონსულტანტები ამას თითქმის არასოდეს აკეთებენ. კონსულტაციის ხელშეწყობის რეკლამა არაეფექტურია. დირექტორიები ყოველთვის არ შეიცავს ინფორმაციას ყველა კონსულტანტის შესახებ; შექმნილი ასოციაციის მონაცემთა ბაზა არ არის სრული. ადამიანები, როგორც წესი, კონსულტანტების შესახებ იგებენ ნაცნობების მეშვეობით, მათი მონაწილეობით მომზადებული ეკონომიკური ჟურნალების სტატიებიდან. ასევე გამოიყენება შეთავაზების წერილები, რომლებიც ჩვეულებრივ კონსულტანტებს უგზავნიან ბიზნეს მენეჯერებს ფაქსით. შერჩევისთვის სასურველია ყველა სახის პუბლიკაცია, რადგან მათში კონსულტანტი ასაბუთებს თავის აზრს ნებისმიერ პრობლემაზე.

თქვენ შეგიძლიათ დაზოგოთ დრო მოლაპარაკებებში, თუ არ მიმართავთ მათ, ვისი მიდგომაც თავდაპირველად მიუღებელია კლიენტისთვის.

პრაქტიკაში, კლიენტი ჩვეულებრივ ირჩევს 5-6 კონსულტანტს და მას ყოველთვის არ აქვს ყველასთან მოლაპარაკების შესაძლებლობა. თუმცა, ორი ან სამი, ეს უნდა გაკეთდეს იმისათვის, რომ მინიმუმ ალტერნატივა გქონდეთ. კონსულტანტის არჩევისთვის დროის დახარჯვა ყოველთვის შედეგიანია.

განხილვის მოხერხებულობისთვის, ჩვენ ვივარაუდებთ, რომ კლიენტს აქვს კონსულტანტების სრული სია და აქვს შესაძლებლობა თითოეულთან მოლაპარაკება. კონსულტანტის არჩევანი სერიოზულად უნდა იქნას მიღებული. კონსულტაციისთვის ყველაზე შესაფერისი მიდგომის დადგენის შემდეგ (და ამით სიის შეზღუდვა), მიზანშეწონილია შემდეგ ეტაპზე შეარჩიოთ კონსულტანტის ტიპი, რომელსაც დაევალება დავალება. აქ აუცილებელია განისაზღვროს რომელი საკონსულტაციო კომპანია გაუწევს მომსახურებას კლიენტს – იქნება ეს დამოუკიდებელი კონსულტანტი, შიდა საკონსულტაციო სააგენტო თუ რუსეთში მოქმედი უცხოური კომპანია.

ქვემოთ მოცემულია თითოეული ტიპის კონსულტანტის დადებითი და უარყოფითი მხარეები, რომლებიც მნიშვნელოვანია, როდესაც კლიენტი კომპანია ირჩევს კონსულტანტს.

გარე კლიენტების ტიპების შედარებითი მახასიათებლები

კონსულტანტის ტიპი	უპირატესობები	ხარვეზები
დამოუკიდებელი კონსულტანტი (დამოუკიდებელ კონსულტანტთა დროებითი გაერთიანება)	* ინდივიდუალური მიდგომა კლიენტის პრობლემისადმი. * შედარებით დაბალი გადასახადი (სააგენტო გადასახადის 70%-მდე). * საწარმოს პერსონალზე მუშაობის შესაძლებლობა. * გარკვეულწილად უკეთესი შესაძლებლობები სპეციალიზებულ სფეროებში, ვიდრე სააგენტო (სააგენტო შეზღუდულია თავისი პერსონალით, მაგრამ დამოუკიდებელ კონსულტანტებს შეუძლიათ თანამშრომლობა შეზღუდვების გარეშე).	* ცხელი ხაზის რეჟიმის უუნარობა (დამოუკიდებელი კონსულტანტი მუშაობს როგორც კლიენტებთან, ასევე სააგენტოებთან, მისი თავისუფალი დრო არაპროგნოზირებადია). * კორპორაციებისა და ასოციაციების რესტრუქტურიზაცია მოითხოვს ერთიან გუნდს, რომლის შეკრება რთულია დამოუკიდებელი კონსულტანტებისგან, რომლებიც ადრე ერთად არ მუშაობდნენ.
რუსული საკონსულტაციო სააგენტო	* პრობლემების მთელ სპექტრზე მუშაობის პარალელურად განხორციელება რამდენიმე კონსულტანტის ერთდროულად ჩართულობით. * მოწინავე საკონსულტაციო ტექნოლოგიების გამოყენება. * კლიენტის დამატებითი გარანტიებით უზრუნველყოფა (ფინანსური პასუხისმგებლობა). * კლიენტი კომპანიის შემდგომი ზედამხედველობა. * სტაჟიორთა გადამზადება კლიენტთან კონსულტაციის პროცესში (შეიძლება იყოს უპირატესობა, თუ სტაჟიორი კლიენტი კომპანიის თანამშრომელია).	*უფრო მაღალი გადასახადი (დამოუკიდებელ კონსულტანტთან შედარებით). * კლიენტის პრობლემისადმი უფრო სტანდარტიზებული მიდგომა. * სტაჟიორთა ტრენინგი კლიენტთან კონსულტაციის პროცესში (ეს ასევე შეიძლება იყოს უარყოფითი წერტილი, ტრენინგმა შეიძლება ხელი შეუშალოს კომპანიის მუშაობას).
რუსეთში მოქმედი უცხოური საკონსულტაციო კომპანია	* საერთაშორისო ავტორიტეტი. * გაწევრიანება ზოგიერთ საერთაშორისო ორგანიზაციაში. * თეორიის მაქსიმალური განვითარება და მნიშვნელოვანი პრაქტიკული გამოცდილება საკონსულტაციო საწარმოებში ბევრ ქვეყანაში.	* კიდევ უფრო მაღალი გადასახადი (ძალიან მაღალი!). * "ხელნაკეთი პრეპარატების" მაქსიმალური გამოყენება. * სტაჟიორების ფართო გამოყენება. * რუსული სპეციფიკის არასაკმარისი გათვალისწინება.

მას შემდეგ, რაც კონსულტანტის ტიპი განისაზღვრება, კონკრეტული სპეციალისტი ირჩევა დავალების შესასრულებლად. ეს ასევე ეხება სააგენტოებს, რომლებსაც, როგორც ნებისმიერ ორგანიზაციას, ჰყავთ მაღალი და არაკვალიფიციური პერსონალი. თუმცა, კვალიფიკაცია არ არის ერთადერთი შერჩევის კრიტერიუმი. ვინაიდან კონსულტაციის შედეგი იქმნება კლიენტისა და კონსულტანტის თანამშრომლობით, აუცილებელია შეფასდეს ასეთი თანამშრომლობის შესაძლებლობა. კონსულტანტი უნდა იყოს კლიენტის მიმართ სიმპათიური, შთააგონებს ნდობას და შეძლებს კლიენტისთვის გასაგებ ენაზე ახსნას (სპეციალური ტერმინოლოგიის მინიმალური გამოყენებით).

წარსული კლიენტების რეკომენდაციების მეშვეობით კვალიფიკაციის განსაზღვრის საიმედო მეთოდი ნაკლებად გამოდგება კონსულტანტის არჩევისას.

ამის მიზეზები შემდეგია:

• - სხვადასხვა საწარმოსთვის კონსულტანტის მიერ გადაწყვეტილი ამოცანების არაერთგვაროვნება (იგივე მიზნების მიღწევა, მაგალითად, გაყიდვების გაზრდა, სხვადასხვა საწარმოში შეიძლება მიღწეული იყოს თითქმის საპირისპირო გზით);
• - კონფიდენციალურობა (ხშირად კონსულტანტს არ აქვს უფლება დაასახელოს კომპანია, რომლისთვისაც განხორციელდა პროექტი და თითქმის ყოველთვის - პროექტის არსი. ისევე, როგორც ყოფილი კლიენტები მზად არიან კომენტარი გააკეთონ იმაზე, თუ რა ტიპის სამუშაო და როგორ იყო იგი. შესრულებული).

თუ ვსაუბრობთ სააგენტოზე, მაშინ რეკომენდაციების მიღება ყოველთვის არ გვაძლევს საშუალებას განვსაზღვროთ, კონკრეტულად რომელი სპეციალისტები მონაწილეობდნენ პროექტში. ფორმალური კრიტერიუმებით კონსულტანტის კვალიფიკაციის დადგენას აზრი არ აქვს. ნებისმიერ მსურველს შეუძლია მიიღოს „საერთაშორისო სტანდარტის“ სერთიფიკატი ცნობილი უცხოური საკონსულტაციო კომპანიისგან გარკვეული თანხის გადახდით და ცხრადღიანი კურსის გავლის გზით. FEACO-ში, კონსულტანტთა ევროპულ ასოციაციაში გაწევრიანება, რომელიც შესაძლებელია შიდა ასოციაციაში გაწევრიანების გზით, დაახლოებით იგივე ღირს, თუმცა დამატებით ფორმალობებს მოიცავს.

ამრიგად, კონსულტანტის არჩევისას მენეჯერი ძირითადად საღ აზრს უნდა დაეყრდნოს. არის საწარმოს საქმიანობის სფეროები, რომლებშიც მენეჯერი არის ექსპერტი. მისი გამოცდილება მოიცავს მრავალი პრობლემის წარმატებულ გადაწყვეტას და სხვადასხვა მეთოდის პრაქტიკულ გამოცდას. წინასწარი მოლაპარაკებების დროს მენეჯერს შეუძლია ჰკითხოს კონსულტანტის თვალსაზრისი ამ პრობლემებსა და მეთოდებზე. კონსულტანტის მიერ შემოთავაზებული ვერსიები ემსახურება მისი კვალიფიკაციის ირიბად შეფასებას.

2. კანდიდატთა საბოლოო სიის შედგენა (მოკლე სია).

მოკლე ჩამონათვალის ეტაპზე, წინასწარი სიიდან ყალიბდება საბოლოო სია, რომელიც შედგება 10-12 საკონსულტაციო ფირმისგან მსხვილი პროექტებისთვის, 5-6 საშუალო ზომის და 2-3 მცირე პროექტებისთვის. შერჩევა ხდება, პირველ რიგში, ობიექტური ხარისხის პარამეტრების მიხედვით. ამ „კვალიფიკაციის“ ეტაპზე კლიენტმა უნდა მიიღოს პასუხები გრძელ სიაში ადრე შეტანილი საკონსულტაციო ფირმების შესახებ შემდეგ კითხვებზე: „როგორია მათში მომუშავე პერსონალის პროფესიული დონე?“, „რა საკონსულტაციო პროექტები აქვთ უკვე განხორციელებული. გარეთ?", "ვინ იყვნენ მათი კლიენტები?", "რამდენად კარგია მათი რეკომენდაციები?" და ა.შ. ამ კითხვებზე პასუხის გასაცემად ინფორმაციის მიღება შესაძლებელია თავად საკონსულტაციო ფირმების ბუკლეტებიდან და რეკლამებიდან, საკონსულტაციო ასოციაციებიდან, ასევე პრესაში გამოქვეყნებული სტატიებიდან და ბიზნეს კოლეგების მიმოხილვებიდან.

ექსპერტი არის ნებისმიერი ადამიანი, რომელიც არ არის ჩვენი ქალაქიდან.
მერფის კანონები

ხარისხის მართვის სისტემების (QMS) შესაქმნელად საკონსულტაციო კომპანიისა და კონსულტანტის არჩევის პრობლემა აქტუალურია მრავალი ორგანიზაციისთვის. ჟურნალის რედაქტორები ამ თემას აგრძელებენ პუბლიკაციით, რომელშიც წარმოდგენილია საკონსულტაციო კომპანიის შეფასების კრიტერიუმები და კონსულტანტის კომპეტენცია.

მართვის სისტემების გაუმჯობესების დაწყებისას, სხვა საკითხებთან ერთად, უფროსი მენეჯმენტი განიხილავს მესამე მხარის კონსულტანტების ჩართვას პროექტის დასახმარებლად. ეს სტატია მიმართულია კომპანიებს, რომლებიც ირჩევენ კონსულტანტებს QMS-ის შესაქმნელად ISO 9001:2000 სტანდარტის მოთხოვნების შესაბამისად. შესაბამისი ადაპტაციის შემდეგ, სტატიაში ჩამოყალიბებული კრიტერიუმები შეიძლება გამოყენებულ იქნას კონსულტანტების კომპეტენციის შესაფასებლად მართვის სისტემების შექმნისას სხვა დოკუმენტების მოთხოვნების შესაბამისად: ISO/TC 16949, ISO/TC 29001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8001. სტატია ეფუძნება ISO 10019:2005 სტანდარტის რეკომენდაციებს „ხარისხის მართვის სისტემის კონსულტანტების შერჩევისა და მათი სერვისების გამოყენების გზამკვლევი“ და ავტორის გამოცდილება მომხმარებლებთან ურთიერთობის შესახებ TKB Intercertifica-ს მიერ მოწოდებული საკონსულტაციო სერვისების მთელ პროფილში. სს.

კონსულტანტების კომპეტენციის შეფასების პროცესისა და კრიტერიუმების განხილვამდე აუცილებელია ყურადღება მიაქციოთ უფროსი მენეჯმენტის როლს. ISO 10019:2005 სახელმძღვანელოს შესაბამისად, უმაღლესი მენეჯმენტი უნდა იყოს ჩართული QMS კონსულტანტის შეფასებასა და შერჩევაში. მხოლოდ ამ შემთხვევაში შეიძლება გათვალისწინებულ იქნეს QMS-ის შექმნის ყველა მიზანი და კომპანია შეძლებს დააკმაყოფილოს საკონსულტაციო სერვისების მოთხოვნილებები და მოლოდინები.

პრაქტიკაში, კონსულტანტის შერჩევის პროცესი ორ ეტაპად იყოფა: პირველ ეტაპზე კომპანია აფასებს საკონსულტაციო სტრუქტურას, მეორეში აფასებს და ირჩევს კონსულტანტ(ებ)ს მისთვის შემოთავაზებული სიიდან. ამ შემთხვევაში, მეორე ეტაპი შეიძლება განხორციელდეს პირველთან ერთდროულად, მაგრამ არასოდეს უსწრებს მას. ვინაიდან შეფასების ობიექტები მკვეთრად განსხვავდება, ჩვენ განვიხილავთ ყველაზე მნიშვნელოვან კრიტერიუმებს საკონსულტაციო კომპანიის შესაფასებლად.

პროექტის ღირებულება, დრო და გაწეული მომსახურების მოცულობა.რა თქმა უნდა, საკონსულტაციო მომსახურების ღირებულება არ არის მცირე საზრუნავი მომხმარებლებისთვის. სხვადასხვა საკონსულტაციო კომპანიის მომსახურების ღირებულების შედარებისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ არის თუ არა ფასები დღგ-ს ჩათვლით და როგორ იხდის კონსულტანტის მგზავრობისა და განსახლების ხარჯებს. პროექტის განხორციელების პერიოდზე საუბრისას უნდა განმარტოთ, თუ რა პერიოდს გულისხმობს საკონსულტაციო კომპანია. ზოგჯერ შეიძლება ვისაუბროთ კომპანიას მხოლოდ დოკუმენტაციის შემუშავების დროზე, პერსონალის მომზადებისა და დოკუმენტაციის განხორციელების დროის გათვალისწინების გარეშე. ამ შემთხვევაში, პროექტის განხორციელების ფაქტობრივი ვადა შეიძლება იყოს ოთხიდან ხუთ თვემდე მეტი, რაც შეიძლება გახდეს უკიდურესად უსიამოვნო სიურპრიზი მომხმარებლისთვის უკვე QMS-ის შექმნისას. მიწოდებული სერვისების მოცულობის გაანალიზებისას მიზანშეწონილია შეფასდეს მოცემულ პროექტზე კონსულტანტის სამუშაო დღეების რაოდენობა და გაწეული მომსახურების ხასიათი. თუ პირველი ინდიკატორით ყველაფერი მეტ-ნაკლებად ნათელია (რაც მეტი სამუშაო დღე გეგმავს საკონსულტაციო კომპანია პროექტზე დახარჯვას, მით უფრო წარმატებული იქნება, ყველა სხვა თანაბარი იქნება), მაშინ თითქმის შეუძლებელია შეფასება. ორგანიზაციაში ხარისხის მართვის სპეციალისტის არარსებობის შემთხვევაში გაწეული საკონსულტაციო მომსახურების ბუნება. QMS-ის შექმნის მიდგომების შესახებ დისკუსიის გახსნის გარეშე, ჩვენ შეგვიძლია მხოლოდ გირჩიოთ არ მიმართოთ კონსულტანტების მომსახურებას, რომლებიც ორგანიზაციას სთავაზობენ QMS დოკუმენტაციის მზა კომპლექტს ან გპირდებით, რომ ისინი თავად დაწერენ ყველა QMS დოკუმენტაციას ორგანიზაციისთვის. . ვინაიდან კონსულტანტს არ შეუძლია იცოდეს ორგანიზაციის, ისევე როგორც მისი თანამშრომლების სპეციფიკა და პროცესები, ორივე შემთხვევაში QMS დოკუმენტაციის ღირებულება და, შესაბამისად, მომხმარებლის QMS-ის ღირებულება ნულამდე მცირდება.

საკონსულტაციო კომპანიაში მუშაობის გამოცდილება.მიზანშეწონილია გაიგოთ საკონსულტაციო კომპანიის ზოგადი გამოცდილება, კონსულტაციის გამოცდილება მითითებული სტანდარტის მიხედვით და მსგავსი პროფილის ან სპეციფიკის ორგანიზაციებთან მუშაობის გამოცდილება. შეგიძლიათ სცადოთ საკონსულტაციო კომპანიის ფინანსური სიძლიერის შეფასება ბოლო რამდენიმე წლის განმავლობაში შესაბამისი ინფორმაციის მოთხოვნით. თუმცა, გასაგები მიზეზების გამო, საკონსულტაციო კომპანიები ასეთ ინფორმაციას უკიდურესად უხალისოდ და არაერთი დათქმით მიაწვდიან.

კონსულტანტების პერსონალი.აზრი აქვს სრულ განაკვეთზე და დაქირავებულ თავისუფალი კონსულტანტების რაოდენობის შეფასებას. სასურველია ფირმა, რომელსაც ჰყავს შიდა კონსულტანტების დიდი რაოდენობა. ამ ეტაპზე სრულ განაკვეთზე მყოფი კონსულტანტების საშუალო ასაკის დადგენა აზრი არ აქვს, ვინაიდან შემდეგ შეირჩევა კონკრეტული კონსულტანტი.

მიმდინარე პროექტები.თქვენ უნდა გაეცნოთ საკონსულტაციო კომპანიის მიმდინარე პროექტების ჩამონათვალს, სასურველია მიუთითოთ თითოეული მათგანის მიმდინარე ეტაპი. ასევე მისასალმებელია საკონსულტაციო კომპანიის ღია საცნობარო სია, რომელიც გამოქვეყნებულია ინტერნეტში ან პერიოდულ გამოცემებში. აუცილებელია გაირკვეს, ჰყავდა თუ არა საკონსულტაციო კომპანიას მსგავსი პროფილის კლიენტები და თუ ასეა, მოითხოვეთ გამოხმაურება. თუმცა, ძალიან არ უნდა ენდოთ პოზიტიურ მიმოხილვებს და მადლობის წერილებს, რადგან გულუბრყვილო იქნება იმის მოლოდინი, რომ კომპანია ასევე მოგაწოდებთ უარყოფით შეფასებებს მომხმარებლებისგან.

დასრულებული პროექტები.ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ რამდენმა ყოფილმა კლიენტმა, QMS-ის შექმნის შემდეგ გააგრძელა ამ საკონსულტაციო კომპანიის მომსახურებით სარგებლობა, ასევე შეიძლება საინტერესო იყოს ანალიზისთვის.

გთავაზობთ მომსახურების სპექტრს.მომსახურების ფართო სპექტრი, რომელიც საკონსულტაციო კომპანიას შეუძლია შესთავაზოს თავის კლიენტებს, როგორც QMS-ის შექმნის პროცესში, ასევე მისი შემდგომი განვითარების დროს, მიუთითებს კომპანიაში სპეციალისტების კვალიფიკაციის მუდმივ ამაღლებაზე და სერიოზულ მეთოდოლოგიურ მუშაობაზე. ზოგჯერ საკონსულტაციო კომპანიები, როგორც დამატებითი სერვისი, სთავაზობენ ერთგვარ მხარდაჭერას სერტიფიცირების პროცესისთვის და დაუყოვნებლივ მითითებულია არაერთი სერტიფიცირების ორგანო, რომლებისთვისაც მოქმედებს ეს სერვისი. გარე წარმომადგენლების ყოფნა მესამე მხარის აუდიტის დროს არ არის აკრძალული, მაგრამ ISO 10019:2005 კონკრეტულად ხაზს უსვამს, რომ კონსულტანტმა, ისევე როგორც საკონსულტაციო ფირმამ, უნდა „შეინარჩუნოს დამოუკიდებლობა ხარისხის მართვის სისტემის სერტიფიცირების/სარეგისტრაციო ორგანოებისგან ან აკრედიტაციის ორგანოებისგან და . .. შეინარჩუნოს მიუკერძოებლობა ორგანიზაციის მიერ სერტიფიცირების/რეგისტრაციის ორგანოების შერჩევისას“.

პუბლიკაციები.მიზანშეწონილია შეაფასოთ კომპანიის სპეციალისტების მიერ ხარისხის მენეჯმენტის საკითხების გაშუქების პერიოდულ გამოცემებში გამოქვეყნების სიხშირე.

შეფასების შედეგების საფუძველზე, როგორც წესი, ირჩევა ორი ან სამი საკონსულტაციო კომპანია და მოითხოვება ინფორმაცია კონსულტანტების შესახებ. კონსულტანტების კომპეტენციის შესაფასებლად ISO 10019:2005 გვთავაზობს აუდიტორთა კონცეფციის მსგავსს, რომელიც ჩამოყალიბდა ISO 19011:2002-ში, ხარისხის მართვის სისტემების და/ან გარემოსდაცვითი მართვის სისტემების აუდიტის ჩატარების სახელმძღვანელო პრინციპები.

შემოთავაზებულია კონსულტანტების შეფასება შემდეგი კრიტერიუმების საფუძველზე: პიროვნული თვისებები, განათლება, ცოდნა და უნარები, სამუშაო გამოცდილება, კომპეტენციის შენარჩუნება და გაუმჯობესება. როგორ შეუძლია ორგანიზაციამ შეაფასოს კონსულტანტის კომპეტენცია თითოეული კრიტერიუმის მიხედვით?

Პიროვნული თვისებები. ISO 10019 სტანდარტში ჩამოთვლილია მთელი რიგი თვისებები: ეთიკა, დაკვირვება, მგრძნობელობა, მრავალმხრივობა, გამძლეობა, თანმიმდევრულობა, თავდაჯერებულობა, კომუნიკაცია, პრაქტიკულობა, პასუხისმგებლობა. თუ შესაძლებელია, სჯობს შეხვდეთ კონსულტანტს, რომ თავად შეაფასოთ ეს თვისებები. დასრულებული პროექტების შესახებ ინფორმაციასთან ერთად, შეგიძლიათ მოითხოვოთ ინფორმაცია კლიენტ ორგანიზაციებში საკონტაქტო პირების შესახებ და დაუკავშირდეთ მათ.

Განათლება. ISO 10019 საშუალო საფუძვლად რეკომენდაციას უწევს უნივერსიტეტის ხარისხს (სასურველია საერთო სამუშაო გამოცდილებით ოთხი წელი) ან საშუალო განათლება (სასურველია ექვსწლიანი სამუშაო გამოცდილებით).

ცოდნა და უნარები, რომელიც ISO 10019 სტანდარტის რეკომენდაციების შესაბამისად კონსულტანტს უნდა ჰქონდეს და წარმოაჩინოს.

1. ხარისხის მენეჯმენტისთვის დამახასიათებელი ცოდნა და უნარები.

აუცილებელია კონსულტანტის ტრენინგი და შესაბამისი სტანდარტების მოთხოვნების გაცნობიერება. საწარმოებში მუშაობის გამოცდილება, როგორც QMS-ის შექმნაში ჩართული პირი, ასევე მიუთითებს შესაბამისი ცოდნისა და უნარების ფლობაზე. წახალისებულია კონსულტანტის, როგორც ერთი ან მეტი სასერტიფიკაციო სისტემის აუდიტორის სერტიფიცირება, ვინაიდან კონსულტანტს უნდა ჰქონდეს ეროვნული და საერთაშორისო სერტიფიცირების/რეგისტრაციისა და აკრედიტაციის სისტემების ცოდნა. ხარისხის პრინციპების, მეთოდოლოგიებისა და მეთოდების გამოყენების ცოდნა და უნარი ასევე მიუთითებს კონსულტანტის კომპეტენციაზე. ISO 10019 სტანდარტის რეკომენდაციების შესაბამისად, კონსულტანტის კომპეტენცია შეიძლება შეიცავდეს ცოდნას:

• ხარისხის მართვის პრინციპები;
• უწყვეტი გაუმჯობესების ინსტრუმენტები და ტექნიკა;
• შესაბამისი სტატისტიკური მეთოდები;
• აუდიტის მეთოდოლოგიები და მეთოდები;
• ხარისხის ეკონომიკის პრინციპები;
• გუნდური მუშაობის მეთოდები;
• PDCA მეთოდოლოგია (გეგმა - გააკეთე - შემოწმება - მოქმედება);
• პოლიტიკის დანერგვის მეთოდოლოგიები;
• პროცესის რუკების მეთოდები;
• პრობლემის გადაჭრის მეთოდები;
• მომხმარებელთა/თანამშრომლების კმაყოფილების მონიტორინგის მეთოდები;
• ტვინის შტორმის მეთოდები.

თქვენ შეგიძლიათ მიიღოთ ცოდნა ამ სფეროებში შესაბამისი ტრენინგის გავლის გზით. მიზანშეწონილია, რომ ყველა ზემოაღნიშნული პუნქტისთვის იყოს წარმოდგენილი დამხმარე დოკუმენტები.

2. ორგანიზაციის სპეციფიკური ცოდნა და უნარები.

სასურველია კონსულტანტი, რომელსაც აქვს ცოდნა კომპანიასთან, მის პროცესებთან და პროდუქტებთან დაკავშირებული სამართლებრივი და მარეგულირებელი მოთხოვნების, ასევე მომხმარებლის მოთხოვნების შესახებ. თუმცა, ISO 10019:2005 სტანდარტი განსაკუთრებულ ყურადღებას უთმობს ამგვარი ცოდნის გონივრულ რაოდენობას. მიზანშეწონილია მოითხოვოთ ინფორმაცია კონსულტანტის წინა სამუშაო გამოცდილების შესახებ და შეადაროთ იგი თქვენი კომპანიის ინდუსტრიის სპეციფიკას. კონსულტანტი, რომელსაც აქვს გამოცდილება ან დიდი რაოდენობით წარმატებით დასრულებული პროექტები მსგავს ან მონათესავე ინდუსტრიებში, უფრო ღირებული იქნება ორგანიზაციისთვის.

გამოცდილება.კონსულტანტის გამოცდილება შეიძლება მოიცავდეს შემდეგს (შესაბამისი ISO 10019 რეკომენდაციები ფრჩხილებში):

• პრაქტიკული სამუშაო გამოცდილება (ოთხი წელი უმაღლესი განათლების მქონე პირებისთვის ან ექვსი წელი საშუალო განათლების მქონე პირებისთვის);
• გამოცდილება მენეჯმენტში;
• ხარისხის მართვის გამოცდილება (მინიმუმ ორი წელი);
• QMS აუდიტის გამოცდილება;
• QMS განხორციელების გამოცდილება (სულ მცირე სამი დასრულებული QMS განხორციელების პროექტი ადეკვატური მონაწილეობით).
• მისასალმებელია, რომ კონსულტანტს აქვს მართვის გამოცდილება და გამოცდილება QMS-ის აუდიტში. ხარისხის მენეჯმენტთან დაკავშირებულ თემებზე სემინარების ჩატარება ასევე მიუთითებს კონსულტანტის კომპეტენციაზე.

ISO 10019 სტანდარტის რეკომენდაციები კონსულტანტის გამოცდილებასთან დაკავშირებით მოცემულია გარკვეული „საშუალო“ სირთულის QMS-ის შექმნის თვალსაზრისით. ისეთი ფაქტორები, როგორიცაა გეოგრაფიული დისპერსია, პროცესების სირთულე, კონკრეტული საკანონმდებლო და მარეგულირებელი მოთხოვნების არსებობა, ორგანიზაციაში ხარისხის მართვის სფეროში კომპეტენტური სპეციალისტების არსებობა და უმაღლესი მენეჯმენტის უხალისობა, მონაწილეობა მიიღოს QMS-ის შექმნაში, გამოიწვევს. ორგანიზაციის მკაცრ მოთხოვნებს კონსულტანტის გამოცდილებისთვის.

კომპეტენციის შენარჩუნება და გაზრდა.განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს იმას, ინარჩუნებს თუ აუმჯობესებს კონსულტანტი კომპეტენციას.

მიზანშეწონილია მოითხოვოთ ინფორმაცია კონსულტანტის პუბლიკაციების (სტატიები და წიგნები), კონფერენციებზე პრეზენტაციებში მონაწილეობის ან სხვადასხვა სამთავრობო ან საზოგადოებრივ ორგანიზაციებში წევრობის შესახებ.

შეფასების შედეგების საფუძველზე ხდება კონსულტანტის შერჩევა და მომხმარებელი და საკონსულტაციო კომპანია აგრძელებენ ხელშეკრულების გაფორმებას საკონსულტაციო მომსახურების გაწევაზე.

დასკვნა. ორიოდე სიტყვა იმის შესახებ, თუ რა, ISO 10019 სტანდარტის რეკომენდაციების შესაბამისად, უნდა აისახოს საკონსულტაციო მომსახურების გაწევის ხელშეკრულებაში. საკამათო სიტუაციებისა და ორმხრივი პრეტენზიების თავიდან აცილების მიზნით, კონტრაქტი მკაფიოდ უნდა დადგინდეს:

• QMS-ის გამოყენების ფარგლები (შეძლებისდაგვარად ამ ეტაპზე);
• პროექტის ეტაპების სია მათი განხორციელების სავარაუდო ვადებით;
• თითოეული ეტაპის ღირებულება და გადახდის პირობები;
• დამკვეთის ორგანიზაციისა და კონსულტანტის ორმხრივი ვალდებულებები შეასრულონ სამუშაოები პროექტის თითოეულ ეტაპზე;
• კლიენტის ვალდებულება პროექტისთვის გამოყოს შესაბამისი რესურსები;
• მექანიზმი, რომლითაც კონსულტანტი კლიენტებს აცნობებს თითოეულ ეტაპზე შესრულებულ სამუშაოს და მთლიანად პროექტის მიმდინარეობას;
• მხარეთა ორმხრივი ვალდებულებები ინფორმაციის კონფიდენციალურობის უზრუნველსაყოფად;
• ხელშეკრულებაში ცვლილების შეტანის მექანიზმი.

მსურს გამოვთქვა იმედი, რომ სტატიაში მოცემული კონსულტანტების კომპეტენციის შეფასების კრიტერიუმები ხელს შეუწყობს კომპანიის რისკების შემცირებას კონსულტანტების სერვისების არჩევისა და გამოყენებისას გონივრულ მინიმუმამდე.

1. საკონსულტაციო ფირმის (კონსულტანტის) იმიჯი (რეპუტაცია).
2. პროფესიული კომპეტენცია – კონსულტანტებისა და კომპანიის კომპეტენცია საჭირო სფეროში.
3. მიმოხილვები.
4. წინადადების შემუშავების ხარისხი.
5. კონსულტანტების უნარი დაასრულონ დავალებები მოცემულ ვადაში.
6. კონსულტანტების შესაძლებლობა იპოვონ პარტნიორი, დამატებითი რესურსები საკუთარი თავისთვის და კლიენტისთვის.
7. კონსულტაციის ხარჯები.
8. ეთიკის ნორმებისა და პროფესიული სტანდარტების დაცვა.
9. მდებარეობა.

შერჩევის საბოლოო ეტაპზე ორი პარამეტრი თამაშობს მთავარ როლს: -

შეფასებაკონსულტანტების ტექნიკური (არსებითი) წინადადებები;

ფასი(ფინანსური წინადადება).

კონსულტანტების ტექნიკური (არსებითი) წინადადებების შეფასება ეფუძნება:

წინასწარი დავალებების შესრულება, მაგალითად, ექსპრეს დიაგნოსტიკა (პრობლემების საწყისი ვერსიების შემუშავება);

დახურული ტენდერი, ე.ი. კონკურსი, რომელშიც მოწვეულნი არიან მხოლოდ შერჩეული კონსულტანტები, რათა წარადგინონ წინადადებები შესაბამისი საკონსულტაციო პროექტისთვის.

ტექნიკური სპეციფიკაციის მიზანი:

კლიენტისთვის:

ჩამოაყალიბეთ თქვენი ხედვა პრობლემისა და მისი გადაწყვეტის მოსალოდნელი შედეგების შესახებ;

საკონსულტაციო ფირმასთან (კონსულტანტთან) კონტრაქტების შინაარსზე შეთანხმების უზრუნველყოფა.

საკონსულტაციო ორგანიზაციისთვის:

კლიენტის პრობლემისა და მოლოდინების გაგება;

მოიპოვეთ საჭირო ინფორმაცია წინადადებების მოსამზადებლად, დეტალური სამუშაო გეგმის შემუშავებისა და პროექტის წარმატებით დასასრულებლად.

ტექნიკური მახასიათებლების სავარაუდო სტრუქტურა და შინაარსი :

1. შესავალი
2. ინფორმაცია კლიენტის ორგანიზაციის შესახებ.
3. გოლები.
4. ᲨᲔᲡᲐᲡᲠᲣᲚᲔᲑᲔᲚᲘ ᲡᲐᲛᲣᲨᲐᲝᲡ.
5. მოთხოვნები კონსულტანტებისთვის.
6. გამოცდილების გადაცემა.
7. პროექტის მოსალოდნელი შედეგები.
8. ანგარიშგების და დამტკიცების პროცედურები
9. პროექტში კლიენტური ორგანიზაციის პერსონალის მონაწილეობა

პერსონალის შერჩევისას გამოყენებული სტანდარტული მეთოდები :

1. პერსონალური მონაცემების, საგანმანათლებლო დოკუმენტების, სერთიფიკატების, კლიენტების რეკომენდაციების ანალიზი.

2. ინტერვიუები, გამოკითხვები სხვადასხვა ხარისხის სტრუქტურის. მოგვარებულ პრობლემასთან დაკავშირებული საწარმოს სპეციალისტებთან საუბრის ჩათვლით, რაც, კერძოდ, შესაძლებელს ხდის დადგინდეს, რამდენად საერთოა მათი პროფესიული ენა და რამდენად არიან ისინი ფსიქოლოგიურად თავსებადი. თუმცა, კომპანიის სპეციალისტებმა შესაძლოა კონსულტანტი კონკურენტად აღიქვან და მათი შეფასება მიკერძოებული იქნება.

პროექტის წინა ეტაპი.

წინასწარი პროექტის ეტაპი შედგება

კონტაქტების დამყარებასა და კონსულტანტ-კლიენტთან ურთიერთობის საწყისი ფორმირებაში;

განსახორციელებლად დაგეგმილი საკონსულტაციო პროექტის გეგმის წინასწარ შედგენასა და შეფასებაში;

ხელშეკრულების დადებისას;

სამუშაო ჯგუფის ფორმირება.

კონსულტანტების წარმომადგენლობა

კონსულტანტები უნდა გააცნონ კლიენტი ორგანიზაციის მენეჯმენტსა და პერსონალს. პრეზენტაცია შეიძლება გაერთიანდეს მცენარის გაცნობასთან. მნიშვნელოვანია, რომ პრეზენტაციის დროს საკონსულტაციო ჯგუფის წევრებმა აჩვენონ თავიანთი ერთგულება და გამოიწვიონ ინტერესი პროექტის მიმართ.

Პარამეტრებიგანსახორციელებლად დაგეგმილი საკონსულტაციო პროექტის წინასწარი შეფასება:

1. საჭირო სამუშაოს სახეები.

2. სირთულის, შრომის ინტენსივობა, სამუშაოს ინოვაციურობა.

3. პროექტის ხანგრძლივობა.

4. საჭირო მატერიალური, ადამიანური, ფინანსური რესურსები.

5. პროექტის რისკები.

საჭირო სამუშაოს სახეები, მათი სირთულე, შრომის ინტენსივობა, ინოვაციურობა

მითითებულია:

შესასრულებელი სამუშაოები

მათი დაწყების და დასრულების თარიღები, კალენდარული ხანგრძლივობა (კვირებში ან დღეებში),

სამუშაოს ფარგლები (კონსულტანტების კვირებში ან კონსულტანტების დღეებში),

დავალების შესრულების შუალედური და საბოლოო ანგარიშების მიწოდების ვადები და პროექტის მიმდინარეობის მონიტორინგის ვადები.

პროექტის ხანგრძლივობა:

პროექტის დასრულებისთვის საჭირო დროის შეფასება შეიძლება:

ზემოდან ქვევით, როდესაც კონსულტანტმა იცის, რომ მას აქვს სამუშაო კვირების გარკვეული რაოდენობა და ცდილობს გაანაწილოს ისინი ზემოთ, როდესაც კონსულტანტი აფასებს დროს, სხვადასხვა სამუშაოებს შორის;

ქვემოდან, როცა კონსულტანტმა იცის თითოეული კონკრეტული სამუშაოს შესრულებისთვის საჭირო დრო.

პროექტისთვის მომზადებისას აუცილებელია:

1) პროექტის ხელმძღვანელი კლიენტის მხრიდან;

2) კლიენტთა პერსონალის დაქირავება და მომზადება;

3) საოფისე ფართი;

4) კონსულტანტთა სასწავლო შეხვედრა;

5) საინფორმაციო შეხვედრა კლიენტისთვის.

პროექტის ხელმძღვანელი კლიენტის მხრიდან . მისი მთავარი ფუნქციაა კონსულტანტებთან მჭიდრო და მუდმივი კომუნიკაციის შენარჩუნება.

ოვჩინიკოვი სერგეი მიხაილოვიჩი

კონსულტაცია და მისი ტიპები.ფართო გაგებით, კონსულტაცია არის სერვისების ერთობლიობა, რომელიც დაკავშირებულია კლიენტისთვის საინტერესო გარკვეულ საკითხებზე რჩევების მიწოდებასთან.

არსებობს კონსულტაციის მრავალი სახეობა, რომელთა სრული ჩამონათვალიდან შორს არის იურიდიული, მენეჯმენტის, პერსონალის და საინვესტიციო კონსულტაციები.

კლასიკური გაგებით, თავად კონსულტაცია ძირითადად მენეჯმენტის კონსულტაციაა.

მენეჯმენტის კონსულტაცია არის საკონსულტაციო საქმიანობა, რომელიც დაფუძნებულია სახელშეკრულებო ურთიერთობებზე, ორგანიზაციებისთვის მომსახურების მიწოდების მიზნით, სპეციალურად მომზადებული და კვალიფიციური პირების დახმარებით, რათა გამოავლინონ, გააანალიზონ და გადაჭრას პრობლემები, რომლებიც დაკავშირებულია მენეჯმენტთან ზოგადად და ფინანსურ, ეკონომიკურ, კომერციულ საქმიანობასთან (გაყიდვები). , მარკეტინგი, მიწოდება, საწყობი), პერსონალი, ინფორმაცია და სხვა მომსახურება კერძოდ. საკონსულტაციო მომსახურება მოცემულია რეკომენდაციების სახით ამ პრობლემების გადასაჭრელად და საჭიროების შემთხვევაში დახმარებას გადაწყვეტილებების განხორციელებაში.

ამ დროისთვის მენეჯმენტის კონსულტაციის დაახლოებით სამი სფეროა:

1) „პროგრამული“ კონსულტაცია, ე.ი. ბიზნესის ავტომატიზაცია კომპიუტერული საინფორმაციო სისტემების და ინდივიდუალური პროგრამული პროდუქტების დანერგვის გზით მენეჯმენტისა და წარმოების სფეროში (ძირითადად SAP R3/R4, Parus, Galaktika და კომპიუტერული დამხმარე დიზაინის სისტემები);

2) ე.წ ფუნქციური (კლასიკური) კონსულტაცია, რომელიც მოიცავს ფინანსურ და საგადასახადო საკონსულტაციო მომსახურებას (მაგალითად, აუდიტი, ოპერაციების ფინანსური შეფასება, ფინანსური ანგარიშგების სისტემების მოდერნიზაცია, დაგეგმვა, საგადასახადო ოპტიმიზაცია), მარკეტინგული კონსულტაცია (მაგალითად, მარკეტინგული პროგრამების ანალიზი და განვითარება, გაყიდვები). მენეჯმენტის სისტემები, მიწოდება), პერსონალი და სხვა სახის კონსულტაცია საწარმოს გარკვეულ სფეროებში;

3) ყოვლისმომცველი მენეჯმენტის კონსულტაცია, რომელიც აერთიანებს წინა დონის ელემენტებს, ითვალისწინებს კომპანიის მართვის სისტემის ყოვლისმომცველ ანალიზს და რესტრუქტურიზაციას, რათა გაზარდოს საწარმოს ეფექტურობა თანამედროვე მართვის ტექნოლოგიების საფუძველზე (ბიუჯეტი, SBS სტრატეგიული დაგეგმვა და ა.შ.). ).

მენეჯმენტის კონსულტირებაში ჩართული საკონსულტაციო ფირმების შერჩევის შეფასების კრიტერიუმები. სანამ გადაწყვეტილებას მიიღებს დამოუკიდებელი კონსულტანტების (საკონსულტაციო ფირმა) ჩართვის საწარმოში წარმოქმნილი პრობლემების გადასაჭრელად მენეჯმენტთან და კონტროლთან დაკავშირებით, მენეჯერმა უნდა გადაწყვიტოს მოთხოვნები, რომლებიც კონსულტანტმა უნდა აკმაყოფილებდეს. ეს, უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია კონსულტანტებისთვის დაკისრებული ამოცანების უხარისხობასთან ან არაკეთილსინდისიერ შესრულებასთან დაკავშირებული რისკის შესამცირებლად.

პოტენციური საკონსულტაციო მომსახურების მიმწოდებლის შეფასების ძირითადი კრიტერიუმებია:

1. საკონსულტაციო ფირმის (კონსულტანტის) საქმიანობის პროფილის ადეკვატურობა დაკისრებულ ამოცანებს. ბევრი ე.წ კონსულტანტები და საკონსულტაციო ფირმები რეალურად არიან დაკავებულნი გარკვეული პროგრამული პროდუქტებისა და საოფისე აღჭურვილობის განაწილებით ან კლიენტის კომპანიის თანამშრომლების სამუშაო ადგილების ავტომატიზაციით და, ფაქტობრივად, მენეჯმენტის კონსულტაცია ტარდება, როგორც დამატებითი რამ (თუ საერთოდ). აქედან გამომდინარე, მნიშვნელოვანია დაუყოვნებლივ გაირკვეს კონსულტანტის მთავარი პროფილი.

2. საკონსულტაციო ფირმის საქმიანობის აკრედიტაცია ავტორიტეტული დაწესებულებების ან სხვა ორგანიზაციების მიერ, რომელთა რეპუტაცია აბსოლუტურია. აკრედიტაცია შეიძლება იყოს ოფიციალური, მხარდაჭერილი შესაბამისი დოკუმენტებით, რომლებზეც წვდომა უნდა იყოს ღია კლიენტისთვის, ან არაოფიციალური, ე.ი. რეპუტაციის მქონე დაწესებულების ხელმძღვანელის სიტყვიერი დადასტურება, ორგანიზაციის რეპუტაცია, როგორც „აკრედიტებული“ საკონსულტაციო ფირმა და თანამშრომლობის არსებობა (ერთობლივი პროექტები, კონტრაქტები, რეგულარული ურთიერთქმედება). რუსულ პრაქტიკაში ფართოდ გამოიყენება სახელმწიფო აკრედიტაცია, მაგრამ დამოუკიდებელი ასოციაციების, საზოგადოებებისა და ასოციაციების აკრედიტაცია არანაკლებ ეფექტურია.

3. გამოცდილება ამ რეგიონის საკონსულტაციო მომსახურების ბაზარზე, რაც, როგორც წესი, დასტურდება:

– კომპანიის შექმნის თარიღი;

საკონსულტაციო ფირმის მიერ მოწოდებული სერვისების ეფექტურობა პირდაპირ დამოკიდებულია მოცემულ რეგიონში ბიზნესის კეთების სპეციფიკის გააზრებაზე, დამკვიდრებული ბიზნეს კავშირების ხელმისაწვდომობაზე და გამოცდილებაზე. უფრო მეტიც, როგორც წესი, მთლიანობაში ფირმის გამოცდილება უნდა სჭარბობდეს ცალკეული კონსულტანტების გამოცდილებას.
რეკომენდაციები, მიმოხილვები ან დასრულებული პროექტების ჩამონათვალი საშუალებას გაძლევთ დაადგინოთ ძირითადი სერვისების პროფილი და კომპანიის კონსულტანტების პროფესიონალიზმი. როგორც წესი, საკონსულტაციო ფირმები არც თუ ისე მზად არიან წარმოადგინონ თავიანთი კლიენტების სია, რაც, სხვა საკითხებთან ერთად, განპირობებულია სავაჭრო საიდუმლოებით. ამ პროექტების განხორციელების დეტალების გამჟღავნებაზე პრეტენზია კიდევ უფრო რთულია.

დაუყოვნებლივ უნდა აღინიშნოს, რომ რუსეთში წარმატებული პროექტების რაოდენობა ერთ მხრივ შეიძლება დაითვალოს. ეს გამოწვეულია მთელი რიგი მიზეზების გამო.

4. მეთოდოლოგიური ბაზის არსებობა. თავმოყვარე საკონსულტაციო კომპანია, რომელსაც ჰყავს კვალიფიციური კონსულტანტები პერსონალზე, თავის მუშაობას გარკვეულ პროფესიულ მეთოდოლოგიაზე ეფუძნება; სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მას აქვს საკუთარი კორპორატიული სტანდარტები სამუშაოებისა და პროექტების შესასრულებლად. მეთოდოლოგია, როგორც წესი, შედგენილია ინსტრუქციების სახით შიდა გამოყენებისთვის (ეს წარმოადგენს სავაჭრო საიდუმლოებას), მაგრამ ზოგიერთ შემთხვევაში ის შეიძლება გამარტივებული ვერსიით მიეწოდოს დაინტერესებულ კლიენტს. ცნობილი საკონსულტაციო კომპანიების უმეტესობა პოტენციურ კლიენტს აძლევს უფლებას გაეცნოს მეთოდოლოგიურ მასალებს, რომლებიც დაკავშირებულია მათი პროექტის თემასთან.

5. კონსულტანტების პროფესიული კომპეტენცია. შეიძლება შეფასდეს პროფესიული ტერმინოლოგიის ცოდნის ანალიზით. პროფესიონალი, როგორც წესი, არ არის მოსაუბრე და პასუხებში იყენებს მშრალ ლექსიკურ ფრაზებს, პრინციპზე დაყრდნობით: ნებისმიერი განცხადების შემდეგ - ახსნა (არგუმენტი), ე.ი. ეს კეთდება ამ გზით, რადგან... ნებისმიერი განცხადება კარგად უნდა იყოს დასაბუთებული. ენისა და არგუმენტების სიცხადე და სიზუსტე გამოხატავს აზროვნების სიცხადეს და სიზუსტეს. უნდა აღინიშნოს, რომ გამოცდილ კონსულტანტს ხშირად უჭირს სპეციალიზებული ფრაზების გამარტივება. ნებისმიერ შემთხვევაში, კონსულტანტთან ურთიერთობისას არ უნდა მოგერიდოთ დამატებითი დამაზუსტებელი კითხვების დასმა. მათზე პასუხის გაცემა მათი საქმეა.
თანაბრად მნიშვნელოვანია კონსულტანტის ცოდნის დონე თანამედროვე საინფორმაციო ტექნოლოგიების შესახებ. ეს, უპირველეს ყოვლისა, ეხება პერსონალურ კომპიუტერთან მუშაობის უნარებს და პროგრამული პროდუქტების ცოდნას, რომლებიც შეესაბამება მისი მუშაობის სპეციფიკას და სფეროებს. მაგალითად, პროფესიონალმა აუდიტორმა ან ბუღალტერის სპეციალისტმა არ იცის პროგრამები, როგორიცაა 1C.

6. პროფესიული ეთიკა კონსულტანტის იმიჯის განუყოფელი ელემენტია. ის მჭიდროდ არის დაკავშირებული კლიენტის კომერციული ინფორმაციის უსაფრთხოებასთან (აუცილებლად არ არის სავაჭრო საიდუმლოება). კონსულტანტმა, რომელიც "გულწრფელია" თავის კლიენტებზე საუბრისას, გარკვეული შეშფოთება უნდა გამოთქვას, რადგან... მას შეუძლია ისეთივე მარტივად გაამჟღავნოს ინფორმაცია თქვენი კომპანიის შესახებ.
გარდა ამისა, კონსულტანტებმა, რომლებიც ხშირად მუშაობენ კლიენტი კომპანიის თანამშრომლებთან, როგორც წესი, უნდა იცოდნენ ფსიქოლოგიის საფუძვლები. მათი ეთიკის კოდექსი უნდა მოიცავდეს ლოიალურ და პატივისცემას ყველა კლიენტის მიმართ გამონაკლისის გარეშე. კონსულტანტის პროფესიონალიზმის, მისი თვისებების ადეკვატურობის, კლიენტი კომპანიის თანამშრომლებთან ერთად განხორციელებული საპროექტო სამუშაოს მოთხოვნების ნიშანი არის შესაძლებლობა, უკვე მოლაპარაკების ეტაპზე, გააერთიანოს დამოუკიდებელი პოზიცია და სურვილი. კლიენტის სურვილების გათვალისწინება.
კონსულტანტის ეთიკასა და კლიენტისადმი მის დამოკიდებულებასთან მჭიდრო კავშირშია ისეთი ინდიკატორები, როგორიცაა სისუფთავე, სიზუსტე და პუნქტუალურობა.

7. კონსულტანტების ტექნიკური აღჭურვილობა. პროფესიონალი კონსულტანტი სულაც არ არის „ლეპტოპის მქონე ადამიანი“. მაგრამ საეჭვო უნდა იყოთ საკონსულტაციო კომპანიის მიმართ, რომელსაც აქვს „ერთი კომპიუტერი და ის მდივანთანაა“. არც კი ვისაუბროთ იმ კომპანიებზე, რომლებიც ამზადებენ ანგარიშებს საწერ ქაღალდზე.

8. აღნიშნული პროექტის ვადების რეალობა. პროფესიონალი კონსულტანტის ნიშანია დაპროექტებული სამუშაოს ძირითად ეტაპებად გადანაწილება, რომელთაგან თითოეულს აქვს განხორციელების საკუთარი ვადები. დროის ჩარჩოები, რომლებიც ძალიან გრძელია ან ძალიან მოკლეა, უნდა გამოიწვიოს გონივრული შეშფოთება. არ უნდა ენდოთ კონსულტანტებს, რომლებიც ხშირად ირწმუნებიან, რომ ნებისმიერ პრობლემას, ვთქვათ, ერთ თვეში მოაგვარებენ. მაგრამ პროექტის ერთი წლით გაჭიმვა არასასურველია. რა თქმა უნდა, ეს ყველაფერი დამოკიდებულია პრობლემის მასშტაბზე და სირთულეზე. კონკრეტული პრობლემების გადასაჭრელად, არსებობს გარკვეული სტანდარტები.

აღსანიშნავია, რომ გამოცდილი კონსულტანტი დაუყოვნებლივ აწესებს დადგენილ ვადებში გასვლის შესაძლებლობას და პირობებს. ეს გამოწვეულია იმით, რომ შეუძლებელია წინასწარ განისაზღვროს შესაძლო ფორსმაჟორული გარემოებები და მომავალი მოვლენების სრული სია.
9. მომსახურების ღირებულების ადეკვატურობა შესრულებული სამუშაოსთვის. როგორც წესი, საკონსულტაციო მომსახურების მომხმარებელს წარმოდგენა არ აქვს საფასურის დადგენის პრინციპებზე; მაშინ არსებობს საკმაოდ რამდენიმე გზა მომსახურების ფასის დასადგენად. არსებობს 2 ძირითადი მეთოდი:

– საათობრივი განაკვეთი;

– ფიქსირებული გადასახადი.

აზრი აქვს დაეთანხმოთ საათობრივ (ან დღიურ) გადასახადს მოკლევადიანი პროექტებისთვის - რამდენიმე კვირა ან მაქსიმუმ 2 თვე. მაგალითად, მოსკოვში პროფესიონალების მომსახურების ფასები მინიმუმ 200 რუბლია. ერთ საათში. მსოფლიო სტანდარტი მინიმუმ 60 დოლარია. აღსანიშნავია, რომ რეგიონული კომპანიების ფასებიც შესაბამისად დაბალია.
დამატებითი სირთულე ის არის, რომ რთულია წინასწარ შეძენილი ცოდნის, ტექნიკისა და ტექნოლოგიების შეფასება, რადგან ისინი არამატერიალურია, განსხვავებით შეძენილი, ვთქვათ, საოფისე ტექნიკისგან.
ამის მიუხედავად, არსებობს ზოგადი რეკომენდაციები:

– ნუ ითვლით კონსულტანტების კვალიფიციურ მუშაობას, რომელთა ჰონორარი მიმზიდველია მოკრძალებული ზომისა და ფასის დიდი მოქნილობის გამო (პროფესიონალები აფასებენ მათ სამუშაოს);

– ასევე გაათავისუფლეთ სტერეოტიპი, რომ მაღალი საფასური ნიშნავს მაღალი ხარისხის მუშაობას (ცნობილი მოსკოვის კომპანიების კონსულტანტების პროფესიონალიზმი ხშირად არ აღემატება ცნობილ რეგიონულ ფირმებს);

– აირჩიეთ რამდენიმე საკონსულტაციო ფირმის ფასების შედარება;

– უნდა გვახსოვდეს, რომ ფასდაკლების გაცემის თქვენი მოლოდინი საკმაოდ გამართლებულია (როგორც წესი, შეგიძლიათ მიაღწიოთ ფასის მნიშვნელოვან შემცირებას);

– მოიძიონ შემოთავაზებული აქტივობების ღირებულების დეტალური (ეტაპობრივი) შეფასება;

– თუ ეს შესაძლებელია, მოიძიეთ დარგის სპეციალისტების ექსპერტის აზრი.

მენეჯმენტის საკონსულტაციო ფირმებიდან მომსახურების შერჩევის კრიტერიუმები.

სანამ საკონსულტაციო მომსახურებას მიმართავთ, საჭიროა მიიღოთ ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ რას გულისხმობს საკონსულტაციო მომსახურება და რას წარმოადგენს ისინი, რადგან საკონსულტაციო ფირმის პროფილი და სპეციალიზაცია დიდწილად დამოკიდებულია არჩეულ კონსულტაციის ტიპზე.

თუ იდენტიფიცირებულია პრობლემა, რომელიც საჭიროებს გადაჭრას და საკონსულტაციო კომპანია არის აუცილებელი საკონსულტაციო მომსახურების მიმწოდებელი, აუცილებელია განისაზღვროს კონსულტანტების მიერ შემოთავაზებული აქტივობების განხორციელების მიზანშეწონილობა და პოტენციური ეფექტურობა. ამისათვის დაიცავით შემდეგი წესები:

1. აუცილებელია დეტალურად გაეცნოთ საკონსულტაციო ფირმის წარმომადგენლის მიერ გაწეული მომსახურების შინაარსს. თქვენ არ უნდა მიიღოთ მომსახურება, თუ ვერ ხვდებით რა არის ეს.

2. საჭიროა სერვისის შემადგენელი აქტივობების მასშტაბისა და შინაარსის ადეკვატურობის შეფასება პრობლემის მასშტაბსა და შინაარსთან.

3. შიდა კორპორატიული პროცესების ავტომატიზაციისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ, რომ ტექნიკურ ღონისძიებებს (აღჭურვილობისა და პროგრამული პროდუქტების დაყენება) აუცილებლად წინ უნდა უსწრებდეს წინარე პროცესების, აგრეთვე პერსონალის ხარისხობრივი და რაოდენობრივი ცვლილების (რეინჟინერიის) ღონისძიებები. ზომები.

4. თუ აშკარაა, რომ პრობლემის გადაწყვეტა რთულია, არ უნდა დაზოგოთ ელემენტები, უარი თქვათ ცალკეულ სერვისებზე, რომლებიც ქმნიან ერთ კომპლექსს.

საკონსულტაციო ფირმების მიერ პროექტების განხორციელებაში წარუმატებლობის ძირითადი მიზეზები და მათი თავიდან აცილების გზები.

ყველაზე პერსპექტიული პროექტები მარცხდება შემდეგი მიზეზების გამო:

1. კონფლიქტები და შეუსაბამობები, რომლებიც წარმოიქმნება საკონსულტაციო ფირმებსა და კლიენტებს შორის ხელშეკრულებების ცუდად განვითარების შედეგად, როდესაც პროექტის განხორციელების ეტაპზე ჩნდება ხელშეკრულებების ყველა საკამათო ასპექტი და მათი პუნქტების განსხვავებული გაგება (ინტერპრეტაცია). ეს ასევე უნდა მოიცავდეს კომპრომისის არარსებობას კონსულტანტების ხარჯების ანაზღაურების საკითხებზე, რომლებიც წარმოიშვა კლიენტის ბრალით და არ იყო გათვალისწინებული ხელშეკრულებაში.

2. დამკვეთი კომპანიის მენეჯმენტის მხრიდან კონსულტანტების მუშაობის შედეგებზე გადაჭარბებული მოთხოვნები, რაც იწვევს კლიენტის იმედგაცრუებას და, შედეგად, პროექტის შეწყვეტას. თქვენ არ უნდა ელოდოთ მყისიერ დაბრუნებას (განსაკუთრებით რთული პროექტებიდან). ცვლილებების დაწყება, ისევე როგორც მათი პოტენციური მასშტაბი, უნდა იყოს პროგნოზირებული, რისთვისაც ზოგჯერ სპეციალური გამოთვლები კეთდება. ხშირად არასასურველია მოვლენების იძულება: უნდა გვახსოვდეს, რომ რაც უფრო ინტენსიურია დაგეგმილი ტრანსფორმაციები, მით უფრო რთულია მათი განხორციელებისას შესაძლო ხარვეზების პროგნოზირება და თავიდან აცილება.

3. კონსულტანტების არაპროფესიონალიზმი. პროფესიონალი ვერასოდეს აიღებს სამუშაოს, თუ ესმის, რომ ეს მისი სპეციალიზაციის სფეროს მიღმაა ან გააცნობიერებს, რომ გარკვეული გარემოებების გამო ვერ შეძლებს გაუმკლავდეს მას. ასეთი სპეციალისტებისთვის მთავარი რეპუტაციაა. აქედან გამომდინარე, მნიშვნელოვანია საკონსულტაციო კომპანიის შერჩევა ყურადღებით.

4. საქმიანობის (მომსახურების) სპექტრი არ შეესაბამება კლიენტის წინაშე არსებული პრობლემების ხასიათს და მასშტაბებს. ხშირად, პრობლემის გადაწყვეტა კომპლექსური ხასიათისაა და კომპლექსში ცალკეულ სერვისებზე დაზოგვის მცდელობით, ე.ი. მათზე უარის თქმით კლიენტი არ იღებს პროექტისგან მოსალოდნელ ეფექტს. ადრე თუ გვიან, უარყოფილი აქტივობები კვლავ უნდა განხორციელდეს და, როგორც წესი, წარსულში ამ სერვისებზე დაზოგვის ოდენობა ბევრად აღემატება მთელი კომპლექსისგან დამოუკიდებლად განხორციელების შემდგომ ღირებულებას.

5. კლიენტი კომპანიის მენეჯმენტის შეუსაბამობა და გაურკვევლობა.
ერთის მხრივ, არის ცვლილებების აუცილებლობის გაცნობიერება და მათი დამოუკიდებლად განხორციელების შეუძლებლობა, მეორე მხრივ, არსებობს არსებული კორპორატიული კულტურის შენარჩუნების სურვილი და ფუნდამენტური ცვლილებების შიში. მრავალი თვალსაზრისით, ეს განპირობებულია ლიდერის თითქმის სრული დამოკიდებულებით მის ქვეშევრდომებზე და მცდელობაზე „შეცვალოს ყველაფერი არაფრის შეცვლის გარეშე“.

6. პროექტის საბოტაჟი კლიენტი კომპანიის პერსონალის მხრიდან, რომელიც დაკავშირებულია იმის გაგებასთან, რომ:

– კომპანიის ზოგიერთი პროცესის და აქტივობის შეცვლა (გაუმჯობესება) მათგან ახალ ცოდნას, პრინციპებს და სამუშაო დინამიკას მოითხოვს და, როგორც წესი, პერსონალის უმეტესობამ იცის, რომ არ შეუძლია ახლებურად მუშაობა (და „იქ არ არიან შეუცვლელი მუშები“);

– შიდა პროცედურების ეფექტურობის გაზრდა და მათ განხორციელებაზე დახარჯული დროისა და ძალისხმევის შემცირება, დიდი ალბათობით, გამოიწვევს დასაქმებულ მუშაკთა რაოდენობის შემცირებას და მათ განხორციელებაზე პასუხისმგებლობის გაზრდას;

– კონსულტანტების მუშაობა აღმოფხვრის შიდაკომპანიურ პროცესებზე გავლენის არაფორმალურ ბერკეტებს და გაანადგურებს ცალკეული მენეჯერების პირადი ინტერესების რეალიზაციის სისტემას.
მენეჯერებისა და სპეციალისტების კრიტიკა პროექტისა და პროექტის გუნდის მიმართ, როგორც წესი, არის არაკონსტრუქციული, ხშირად სიტყვიერი და ზედმეტად ემოციური.

7. კლიენტის მხრიდან პროექტის განხორციელებაზე პასუხისმგებელი სპეციალისტების (მენეჯერების) არაეფექტური მუშაობა.

მთავარი მიზეზი არის შეცდომა სამუშაოს (პროექტის) გუნდისთვის მენეჯერისა და სპეციალისტების შერჩევისას და ამის შედეგია მიღებული გადაწყვეტილებების შეუსრულებლობა ან არაეფექტური შესრულება. გარდა ამისა, მათი უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების საზღვრები ხშირად მკაფიოდ არ არის განსაზღვრული.
8. პროექტის ვადების შეუსრულებლობა. ამის მიზეზი არის თითქმის ყველა ზემოთ ჩამოთვლილი, გარდა მეორე (პუნქტი 2) გარემოებისა.

პრევენციული ღონისძიებები, რომლებიც ამცირებს პროექტის წარუმატებლობის რისკს და, შესაბამისად, ფინანსური და დროის რესურსების დაკარგვას, არის:

1. პროექტის განხორციელების შესახებ გადაწყვეტილების მიღებამდე დამკვეთი კომპანიის ხელმძღვანელმა უნდა:

– ზუსტად განსაზღვროს ცვლილებების მოსალოდნელი მასშტაბი და სიღრმე;

– მოემზადეთ იმისთვის, რომ პროექტს არ ექნება მყისიერი ეფექტი;

– იყავით გონებრივად მზად ცვლილებების განსახორციელებლად თანმიმდევრულად და გადამწყვეტად, მიუხედავად თანამშრომლების მზარდი წინააღმდეგობისა. წინააღმდეგ შემთხვევაში, პროექტი შეიძლება არ დაიწყოს.

2. საკონსულტაციო ფირმასთან ხელშეკრულებების დეტალური შესწავლა. განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს შემდეგ პუნქტებს:

აქტივობების სრული და, სასურველია, დეტალური ჩამონათვალი, დაყოფილი შესაბამის ეტაპებად;

პროექტის განხორციელების მაქსიმალური ვადები (სასურველია კალენდარული გეგმის შედგენა - Gantt სქემა), მათი შესწორების პირობები და პროცედურა;

კონსულტანტების მუშაობის (ან ხელშეკრულების ფასის) შეფასების მეთოდები, ასევე პროექტის ღირებულების გადაჭარბების პირობები და მოცულობა;

კონსულტანტებთან ურთიერთობის პროცედურა, მათ შორის: ანგარიშების წარდგენის პროცედურა და პირობები, მათი განხილვა;

საპროექტო გუნდის (ჯგუფის) ფორმირების პროცედურა, მისი კომპეტენცია;

შედეგების შეფასების მეთოდი, პროექტის საბოლოო მიზანი, სასურველია ექვემდებარება ხარისხობრივ ან რაოდენობრივ გაზომვას;

პროექტის რაოდენობრივი ან ხარისხობრივი შედეგები (ეფექტი, რომელიც მიიღება მისგან).

3. ენდეთ კონსულტანტების აზრს, თუ უკვე მიღებულია გადაწყვეტილება საკონსულტაციო ფირმასთან თანამშრომლობის შესახებ და პროექტი დაწყებულია.

4. თანამშრომლის ფრთხილად შერჩევა, თანამშრომელთა ჯგუფი, რომელიც საკონსულტაციო ფირმასთან ერთად იქნება პასუხისმგებელი პროექტის განხორციელებაზე და იქნება პროექტის გუნდის (ჯგუფის) ნაწილი. მათი ძირითადი თვისებებია: სიახლის პოზიტიური აღქმა, აზრის დამოუკიდებლობა, პრობლემური საკითხების კონსტრუქციულად განხილვის უნარი და პროექტის მიზნებთან შეუთავსებელი პირადი ინტერესების არარსებობა. საბოლოო გადაწყვეტილება უნდა შეთანხმდეს კონსულტანტებთან.
5. თანამშრომლების მხოლოდ კონსტრუქციული წინადადებების განხილვა, რომლებიც აკრიტიკებენ პროექტს, უარი თქვან წერა-კითხვის უცვლელად დასაბუთებულ არგუმენტებზე და მხოლოდ წერილობითი კონტრაწინადადებებისა და პროექტის განხორციელების პირადი შეფასებების მიღებაზე.

მენეჯმენტის საკონსულტაციო მომსახურების განხორციელების პროექტების სავარაუდო ელემენტები და დროის სტანდარტები.

ნებისმიერი პროექტის განხორციელება, თუნდაც მცირე, პირობითად მაინც უნდა დაიყოს ეტაპებად. თითოეულ ეტაპს აქვს საკუთარი მიზანი, ბიუჯეტი, ეფექტურობის შეფასების და ანგარიშგების მეთოდები. ქვემოთ მოყვანილი ცხრილი აჩვენებს პროექტის სტანდარტულ ელემენტებს.

საკონსულტაციო ფირმების საპროექტო მუშაობის ძირითადი ელემენტები

სცენა		მოხსენება
1. მოსამზადებელი	სამუშაოს ეტაპების, ვადების და შემსრულებლების განსაზღვრა მთელი პროექტის განმავლობაში	ნიმუშის განრიგი, განტის სქემა
2. დიაგნოსტიკური	პრობლემის დიაგნოსტიკა და ანალიზი	მოხსენება "დიაგნოსტიკა..."
3. დაგეგმვა	სამოქმედო გეგმის შედგენა და დამტკიცება	პროექტი "..."
4. ძირითადი	პროექტის აქტივობების განხორციელება	პროექტის პროგრესის ანგარიშები
5. ფინალი	პროექტის შედეგების ანალიზი (წინასწარი) და დამატებითი აქტივობების საჭიროება	პროექტის შედეგების ანგარიში
6.დამატებითი	მეთოდოლოგიური მხარდაჭერა, თანხლება და მონიტორინგი (რეგულარულად ან საჭიროებისამებრ)

პირველ ეტაპზე ხდება პროექტის პირობების შეთანხმება, გაფორმებულია სავარაუდო გრაფიკი, რომელიც წარმოადგენს საკონსულტაციო ფირმასთან ხელშეკრულების განუყოფელ ნაწილს და, საჭიროების შემთხვევაში, საპროექტო ჯგუფის (გუნდის) შემადგენლობა და კომპეტენცია. კონსულტანტების გარდა, იქმნება საწარმოს თანამშრომლები.

მცირე პროექტიც კი უნდა მოიცავდეს დეტალურ დიაგნოზს (2) კომპანიის მიმდინარე პრობლემების შესახებ, რადგან მუშაობის ამ ეტაპზე ყალიბდება იდეა, თუ როგორ უნდა მოგვარდეს ისინი. გარდა ამისა, კლიენტისთვის ყოველთვის სასარგებლოა წერილობითი, საექსპერტო, ინფორმირებული აზრი კომპანიაში არსებული მდგომარეობის შესახებ.

როგორც წესი, კეთილსინდისიერი კონსულტანტი სიტუაციის შესწავლისას სცილდება პროექტის გამოკვეთილ პრობლემურ არეალს. ასე რომ, თუ კონსულტანტი ჩაერთვება გაყიდვების ეფექტური სისტემის ჩამოყალიბებაში, დიდი ალბათობით დაინტერესდება ფასების საკითხით და ეს უკვე დაგეგმვისა და ფინანსური მართვის სისტემაა. მის ინტერესს გაგებით უნდა მოეპყროთ, რადგან... ეს გავლენას მოახდენს მისი მუშაობის შედეგზე.

ყოველთვის უნდა გახსოვდეთ, რომ საქმიანობის განხორციელების დაწყებამდე უნდა გქონდეთ კლიენტისა და საკონსულტაციო ფირმის მიერ შეთანხმებული პროექტი (3) და მისი მიღების შემდეგ მკაცრად უნდა დაიცვათ მისი პუნქტები. ხშირი კორექტირება ნულამდე ამცირებს პროექტის ეფექტურობას.

ძირითადი ეტაპი დაყოფილია ცალკეულ აქტივობებად პროექტის მიზნების მიხედვით (4). ღონისძიების დასასრულს სავალდებულოა მისი განხორციელების შედეგების, ე.წ. შუალედური მონიტორინგი.

კონსულტანტების მუშაობის დასასრულს შეჯამებულია მისი წინასწარი შედეგები (5); საჭიროების შემთხვევაში, კლიენტი იღებს გადაწყვეტილებას ამ პროექტზე დამატებითი სამუშაოს აუცილებლობის ან ამ სფეროში სხვა პროექტების კონსულტანტების მოზიდვის შესახებ და (ან) სხვა სფეროებში.

პროფესიონალი კონსულტანტების უმეტესობა მიიჩნევს, რომ აუცილებელია, თუნდაც პროექტის (6) დასრულების შემდეგ, უზრუნველყოს მხარდაჭერა ან სხვაგვარად დაუკავშირდეს კლიენტს (მხარდაჭერის უზრუნველყოფა), რათა:

– დახმარების გაწევა თავდაპირველად მეთოდოლოგიური და სხვა მასალებით და კონსულტაციებით, თანამშრომლების მომზადებაში და ა.შ.;

– შესაძლო პრობლემური სიტუაციების თავიდან აცილება, რომელიც გამოწვეულია როგორც კლიენტის მიერ პროექტის შედეგების არასათანადო გამოყენებით, ასევე კონსულტანტების მუშაობაში ხარვეზებით;

– შესრულებული სამუშაოს გრძელვადიანი ეფექტის შეფასება.

პროექტის განხორციელების დროის სტანდარტები მათი სირთულის მიხედვით

	რთული	საშუალო სირთულის	მარტივი
მოსამზადებელი	არა უმეტეს ერთი კვირისა	3-5 დღე	შუადღის 12 საათი
დიაგნოსტიკური	2-2,5 თვე	დაახლოებით 1 თვე	2-3 კვირა
დაგეგმვა	5 დღე	5 დღე	3-5 დღე
ძირითადი	1 წლამდე	6-10 თვე	3-6 თვე
საბოლოო	1 თვე	1 თვე	2-3 კვირა
დამატებითი	6 თვიდან	3 თვიდან

*კომპლექსური პროექტები არის გრძელვადიანი ფართომასშტაბიანი პროექტები, მაგალითად, დაკავშირებულია არსებული კომპანიის (ბიზნესის) ახალი და სრული რესტრუქტურიზაციის შექმნასთან, ასევე ერთი ან რამდენიმე პროცესის, საქმიანობის მოდერნიზაციაზე (ფინანსები, საგადასახადო აღრიცხვა, მარკეტინგი და სხვ.) საწარმოთა ჯგუფში ან ჰოლდინგში.

საშუალო სირთულის პროექტი არის საწარმოს მართვის სისტემის რომელიმე ელემენტის (ფინანსური მენეჯმენტი, მარკეტინგი, მიწოდება, დაგეგმვა და ა.შ.) შექმნის ტიპის პროექტი, ე.ი. შესაბამისი სფეროების (განყოფილებების) მუშაობის მეთოდების დახვეწა. მაგალითებია: ბიუჯეტირების დანერგვა, ანალიტიკური მარკეტინგის განხორციელება.

მარტივი პროექტები მოიცავს გადაცემას და ტრენინგს კონკრეტულ საოპერაციო ტექნოლოგიებში, მაგალითად, შემოსავლის დაბეგვრის ოპტიმიზაციის გზებსა და საშუალებებს ან ეფექტური დილერების ქსელის ორგანიზების ტექნოლოგიას.

პროექტების სპეციფიკის, საწარმოების სპეციფიკისა და მათში არსებული მდგომარეობის გათვალისწინებასთან დაკავშირებული სირთულეების მიუხედავად, კონსულტაცია, ისევე როგორც საქმიანობის ნებისმიერი სხვა სფერო, შეიძლება და უნდა იყოს სტანდარტიზებული.

ეჭვგარეშეა, არის და ყოველთვის იქნება გამონაკლისი მითითებული დროისა და შინაარსის პარამეტრებში, მაგრამ უნდა გვახსოვდეს, რომ ძირითადი სტანდარტები ცივილიზებული ბიზნესის მაჩვენებელია.